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实施商标经理制的阻力

尽管商标经理制得到了西方企业的广泛应用，但其施行的过程并非一帆风顺。1973年，百事公司宣布取消商标经理制，由此涌起了一股反对商标经理制的风潮。商标经理制的阻力主要来自以下几个方面。
1. 商标经理制的适用性
没有一种营销制度能够适用于所有的企业，商标经理制当然也不例外。特别是对于那些未慎重考虑就跟随潮流建立商标经理制的企业来说，商标经理制的适用性更加值得怀疑。例如，在20世纪70年代，百货公司拥有的商标数量相对较少，实行商标经理制不但不能产生理想的效益，相反却由于增添了组织层次而使组织机构显得更加臃肿。
2. 商标经理制的执行问题
商标经理制的概念虽然容易表述，但到企业具体执行起来却是个较大的难题。
首先，企业中的职能部门一般可分为两种，即可完成一项特定职能，并拥有一定实际决策权的职能型部门；只拥有建议权的参谋部门。商标经理究竟作为哪一种，或者是两种兼而有之？这不仅会对营销部，还会对整个企业的组织机制产生重大影响，是企业在建立和施行商标经理制时的一项艰难决策。
其次，商标经理的权责划分存在问题。一般来说，商标经理应该对其所管理的商标业绩负责，但商标业绩应该在多大程度上纳入商标经理的考核和报酬体系，按照权责对等的原则就必须相应赋予其财务、生产、研究开发、销售等方面的相应权力。这些权力应该有多大?与相应的职能部门的权力之间应该如何分配和均衡?如果这些权责不能清晰界定，不但会严重影响商标经理开展工作，而且还会由于其职位描述的模糊不清而使得招聘和对商标经理的考核标准缺乏清晰的依据。
3. 来自企业内部的阻力
首先是观念更新的问题。任何一种革新思想都难以在短时间内得到企业内部的重视，引入商标经理制必定会引起企业内部的权力的重新分配，会触犯企业内部一些职能经理和部分高层领导的利益，从而引起他们的抵制和反对。这些阻力的克服最终都要通过环境给予的压力和企业最高层领导的决心和意志。
上述因素在一定程度上阻碍了商标经理制的普及。西方企业普遍开始意识到，为适应自身的需要，就必须对商标经理制进行不断地调整和改良。
西方企业对商标经理制的调整和改良一般可分为两类。一类是在原有商标经理制框架内的改进。西方不少企业根据自身特点，明确界定了商标经理的职责范围，特别是他们与职能人员之间的职权划分，双方向谁提交争议并寻求解决等，都做了明确的规定，从而解决了商标经理的权责划分问题。另一类则是对商标经理制本身的调整。例如，不少企业都在商标经理之上或之下增添了一些管理层次，使之更适合本企业的发展。又如，为了减少自有商标之间的竞争，同时也为了加强与日渐庞大的零售商之间的合作，宝洁公司在其商标管理结构中又加入了类别经理一职，同一类别产品下的各个商标经理统一向该类别经理负责，并由他来统筹安排该类别产品的营销活动。同年福特公司也正式设立了类似的“计划经理”的角色。
从20世纪60年代西方企业普遍建立商标经理制开始到20世纪80年代末，绝大多数的西方消费品生产企业都建立了商标经理制或类似的制度。1996年，《商业周刊》还特地总结了美国通用汽车公司采用这一制度后公司在各个方面的概念变化。这都表明，商标经理制在西方企业中深得人心。
综上所述，可以知道，西方企业之所以普遍采用了商标经理制，是因为他们基于对传统商标管理制度在现代市场竞争中的弊端的了解，以及通过实践操作对商标经理制的检验而深刻认识到了商标经理制的优势。我国企业应清楚这一趋势。

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