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商标战略面对的五种竞争力量

企业商标战略的外部环境,除了主要包括社会与文化、经济政府、技术等基本内容外,另一类重要因素就是竞争环境。竞争环境直接制约着企业商标战略的制定和贯彻实施。在当今激烈的市场竞争中,企业商标战略面对着五种竞争力量,即现有竞争对手的竞争、潜在竞争对手的竞争、替代产品的竞争、购买者的议价能力和供应者的争价能力,这些竞争力量构成了企业商标战略多方面的竞争威胁。
一、现有竞争对手的竞争
现有的生产或经营同类同种商品或服务的企业,共同构成了竞争对手。现有竞争对手以人们通常熟悉的方式争夺地位,如价格竞争、广告战、产品引进、增加顾客服务及保修业务等。发生这种争夺,或者因为一个或几个竞争者感到有压力,或者因为它们看到了改善自身处境的机会。在大多数产业中,一个企业的竞争行动对其竞争对手会有显著影响,使其商标战略制定或实施受到阻碍,因而可能激起竞争对手们对这一行动的报复或采取一些应付办法。这说明,企业之间是互相依存的。这种作用与反作用的结果可能导致也可能不会导致采取行动者的商标战略及整体情况的改善。如果这种行动及反击的过程升级,产业中所有企业都有可能受到损害,并且情况将变得比以前更糟。
现有竞争对手的竞争,价格竞争颇为典型,它是极不稳定的,并且很可能导致整个产业的利润率从原有起点下降。1996年,我国“长虹”彩电降价10%,其他彩电厂家也就不得不跟着降价。可见竞争很容易并很快就导致价格的削减,这种情况一发生,所有同类企业的收入都减少,除非该产业的需求对价格的弹性足够大。另一方面,广告战却可能很好地扩大需求或提高该商标商品的独63特化等级,从而使该产业中所有企业受益,但这种情况一般是发生在商品供小于求的产业中。
竞争对手的竞争是多样化的,它们对于竞争有各自不同的目标和战略,并且在竞争过程中你追我赶。因而,它们很难准确地了解彼此的打算,也很难在产业中的一系列“竞争规则”问题上达成一致意见。这样,对某个竞争者是正确的战略选择而对其它竞争对手很可能是错误的。
许多大企业的商标战略下得是大赌注,那里的竞争活动更加变化多端。例如,一个多样化经营的公司可能将商标战略重点放在某一特定产业中,以推动公司整体战略的成功。或者,一个外国公司如“可口可乐”、“索尼”或“菲利浦”,为了树立全球性声望或技术上的信赖,可能强烈地认为需要在中国市场上占有稳固地位。在这样的情况下,这些公司的目标可能不仅是多样化,而且更加带有突破性,因为它们只求扩张并含有牺牲其利润的潜在意向。我国同类产品企业面对这样的竞争对手,其商标战略就会受到严重的威胁。
二、潜在竞争对手的竞争
潜在的竞争对手,国外称之为入侵威胁,是指一个产业又加入了新对手带有新的业务能力,带有获取市场份额的欲望,同时也常带有充裕的资源。结果是产业中价格可能被压低或导致所有企业的成本上升,利润率下降。
潜在的竞争对手并非单指新建企业,有些企业从其它市场通过兼并扩散到某产业,他们通常用自己的资源对产业进行冲击,因而这种旨在建立市场地位而侵入某产业的兼并或许也应当当作新的入侵者,尽管它并没有创立起全新的经营实体。

潜在竞争对手介入一个产业,往往受到种种障碍,主要表现为:
(1)规模经济。大规模的经济性表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低。规模经济的存在阻碍了对产业64的侵人,因为它迫使入侵者或者一开始就以大规模生产并承担遭受原有企业强烈抵制的风险,或者以小规模生产而接受产品成本方面的劣势,这两者都不是入侵者所期望的。规模经济几乎可以表现在一项业务经营的每一职能环节中,包括制造、购买、研究与开发、市场活动、服务网络、销售能力的利用及发货等方面。
(2)产品差别化。产品差别化意味着现有的企业由于过去的广告、顾客服务、产品特点或由于第一个进入该产业而获得商标及顾客信誉上的优势。差别化建立了人侵障碍,它迫使人侵者耗费大量资金克服原有的顾客信誉。这种努力通常带来初始阶段的亏损,并且常常要经历一个延续阶段。这样建立一个名牌的投资带有特殊的风险,因为如果入侵失败,他们就得不到残值。
(3)资金需求。为了竞争,需要大量的投资,这笔投资构成了一种入侵障碍,特别是当风险大的未开垦的前沿阵地,诸如广告、研究与开发也需资金时。不仅生产设施,而且顾客赊货、库存及初期亏损等都需要资本。以前,施乐公司曾选择租借复印机的方式而不是销售复印机,这样就大大减少了对流动资金的需求,从而建立起关键性障碍以防止其它企业对复印机业的入侵。然而当今的大企业的财力是足以入侵几乎任何一个产业的,只有像计算机、矿业这类产业所需的巨额资金限制了入侵者的涌入。既便资金市场上可以提供资金,将这些资金用于产业人侵,也意味着较大的风险,这种风险反映在入侵者必须要支付一定的风险酬金,这些便构成了现有企业的优势。
(4)转变成本。转变成本的存在构成一种入侵障碍,即买方由原供应者供应产品转变到另金供应者那里时所遇到的一次性成本。转变成本可以包括工人培训成本、新的辅助设备成本、检测考核新资源所需的时间及成本,还包括所依赖的销售者技术上提供帮助的需要、产品重新设计,甚至包括开始建立一种新关系需付出的心理代价等。如果这些转变成本很高,则新入侵者为使购买者接受这种转变,必须在成本或经营方面有重大改进。例如,静脉注射液(ⅠV)产品,竞争的注射液产品用于患者的过程不同,吊装ⅣV注射液瓶所需的硬件也不通用。在此,转用产品会遭受来自护士们的巨大阻力。同时,还需要在硬设备上追加新投资。
(5)掌握销售渠道。新的人侵者需要确保其产品的销售,这要求也构成入侵障碍。在某种程度上产品的理想销售渠道已为原有的企业占用,新的企业必须通过压价、协同分担广告等方法促使销售渠道接受其产品。而这些方法的采用均降低了利润。例如,食品制造者必须说服零售商在竞争十分激烈的超级市场的货架上占有一席之地摆放这种新食品。为此,他们要对该产品带头做出保证,增强零售商销售的积极性或采取其它方法。并且,对于一种产品,批发或零售渠道越少,现有竞争对手们对它们的控制越多,则产业人侵的任务就将越艰巨。现有企业可能通过长久的关系、高质量服务左右了这些渠道,某些特殊的企业可能会独占某些渠道而建立起排它关系。

(6)政府政策。最后一种主要的入侵障碍是政府政策。政府能够限制甚至封锁对某产业的人侵。例如,通过许可证的要求和限制获取原材料的方法加以控制。这种明显受约束的产业有:汽车运输、铁路运输、货船贩运及烟酒销售等。政府对入侵的约朿也可通过控制,诸如空气和水的污染标准、产品安全性和效果的条例而巧妙地表现出来。例如,对控制污染的要求可能会使进入产业所需资金增加,同时可能导致对所使用的技术的成熟程度,甚至设施的最佳规模的要求有所提高。通常出现在类似食品和与健康有关产业的产品检验标准能够导致相当长的生产间隔期,这不仅提高了入侵的资本成本,而且会引起原有企业对即将发生的入侵充分注意,有时使他们对新竞争对手的产品有了充分了解从而形成其报复战略。在这些业务领域中的政府政策当然具有直接的社会效益,但其对于人侵带来的副作用通常未被认识。
总之,规模经济、产品差别化、资金需求、转变成本、掌握销售渠道和政府政策是人侵新产业领域的主要障碍,企业制定商标战略可以从这几个方面防止入侵者;同时,企业制定的商标战略如果要入侵某一产业领域,也必须对这些入侵障碍予以充分考虑。
三、替代产品的竞争
一般说来,一个产业的所有企业与生产替代产品的产业进行竞争。替代品设制了产业中企业逐利时的上限价格,从而限制了个产业的潜在收益。替代品在价格活动上提供的选择越有吸引力,产业利润的“上盖”压得就越紧。
食糖生产厂家遇到了高糖玉米糖浆这种替代品带来的巨大压力,这如同乙炔和人造纤维生产厂家经历过的那样,他们遇到这些材料在各种应用中存在的众多的可供选择的低成本材料带来的激烈竞争。替代品不仅限制着一般情况下的利润,而且在一个产业的繁荣时也使可获的丰厚利润减少。70年代至80年代,由于能源成本升高和严冬气候,产生了对玻璃纤维绝热材料生产的空前喜人的高需求。但该产业升价能力却受到众多绝热材料替代产品的节制,包括赛璐珞、石棉和聚苯乙稀塑料。当现有企业为满足需求而扩大生产能力时,这些替代品生产厂马上成为它们利用这一时机的最大的限制者。
应当引起极大重视的替代品是这样一些有发展潜力的产品:
(1)容易发展并导致价格改善从而排挤原产业产品的产品;
(2)这些替代产品是由盈利很高的产业而生产的。
在后一种情况下,如果它们产业中某些发展变化加剧了那里的竞争从而引起价格下跌或其经营活动的改善,会使替代产品立即崭露头角。分析这类情形,对于决定是否就替代品进行战略抵制,还是将替代品作为一个不可避免的竞争对手接受下来进行战略规划,是十分重要的。例如,电子报警系统在保安产业中成为一种潜在的替代者。然而,这些电子报警系统只有在劳动力密集的保安服务面临不可避免的成本升级中才显得更加重要,电子系统似乎可以大大地使工作改善并使成本下降。在此,保安公司的恰当反应或许应当是将保安人员与电子系统结合使用,从根本上将保安人员在观念上视作熟练的电子系统操作人员,而不应是试图去把电子系统排挤掉。
四、购买者的议价能力
购买者是指买方企业、批发商、零售商,不是指最终消费者。购买者同产业企业竞争的手法是压低价格、要求较高的产品质量或索取更多的服务项目,并且置竞争者于彼此对立态,所有这些都是以产业企业利润作为代价的。产业企业的每一个购买者的上述能力的强弱取决于众多市场情况的特点,同时取决于这个购买者相对来说对于买主整个业务的重要性。如果出现如下情况,购买者就会给产业企业带来较强的压力:
(1)相对于产业企业的销售量而言,购买是大批量和集中进行的。如果销售额的很大一部分是由某一个特定顾客购买的,这一购买者的业务对产业企业经营结果将很重要。如果产业企业是以固定成本高为其特点的,如在玉米加工及大量生产的化工品,则大批量购买者就形成特别强大的势力,他们为使生产厂家的生产能力饱和而下更大赌注。

(2)购买者从产业企业中购买的产品占其成本或购买额的相当一部分。在这种情况下,购买者总是不惜为获一个优惠价格耗费精力并且有选择地购买。当产业企业售出的产品只占购买者成本的很小一部分时,购买者对价格的敏感程度通常要小得多。
(3)从产业企业中购买标准的或无差异的产品,购买者显然可以找到可供选择的供应商,此时在讨价还价中,购买者占据主动地位。
(4)购买者的转换成本很少,而卖方面临着较大的转换成本,买方的优势就提高了。
(5)购买者盈利低,这种低利润促使其极力压低购买成本,致使产业企业也要承受压力。
(6)购买者掌握充分的信息,他们充分了解需求、掌握市场价格,也了解产业企业的成本,在这种情况下,买者可以处在更佳位置,保证自己所购买的产品得到最优惠的价格,同时可以在产业企业者声称经营活力受到威胁时作出灵活对策。
面对购买者给产业企业带来的压力,产业企业应把选择客户群视作企业的一个重要的战略决策。当没有新的客户时,只能接受购买者的压力;而企业有了可供选择的客户群,其战略形势就可能改观,即购买者给企业带来的压力将会缩小。
五、供应者的争价能力
供应者可以通过提价或降低所购产品的质量或服务的威胁来向产业企业施加压力。供应者施加的压力可以迫使一个产业企业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润。例如,化工公司通过提价导致喷雾剂罐装公司的利润受到损害,这是因为罐装公司面临买方自己解决制罐的问题形成的强大竞争压力,这使它们随着供应商提价而提价的机动性受到限制。
供方压力的强弱是与买方压力相互消长的。具备下述几点的供应者可以向产业企业施加较强大的压力:
(1)当供方产业由几个公司支配,且其集中化的程度比它们从事销售的产业高时,供应商在向较为分散的买主销售产品时,往往能够在价格、质量及交货期上施加相当的影响。
(2)当供方在向某产业销售中不必与替代产品竞争时,供应者与替代品生产者的竞争会使其强大的实力削弱。例如,尽管每个制糖企业相对其买方公司都很大,但它们仍要为获得糖制品生产者使用其原料而激烈竞争。
(3)当一个产业企业并非是供方的一个主要客户时,则供方往往要显示其压力。如果该产业企业属于供方的一个主要客户,则供方企业的命运与该产业企业有相当紧密的联系,因而他们乐意通过合理定价来保护该产业企业,以及诸如研究开发和宣传活动中帮助该企业。
(4)当供应者的产品成为买者业务的主要投入资源时,因为这种投入对于买方的生产工艺或产品质量的成功至关重要,这就69使供应者的势力增大。这一点在投入品无法存储时尤为突出,在这类情况下买方无法建立库存。
当然,决定供方势力大小的这些条件也是不断变化的,而且通常会超出供方的控制范围。因此,作为买者的产业企业同样可以通过战略活动来改善自身的处境。

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