联合利华提供了一个公司主动清理自己的品牌组合的典型例子。在2000年兼并了贝斯特食品公司( Best Foods)之后,联合利华尝试管理公司分布在全球的1600多个不同的品牌。但是,通过实践,公司的高层管理者最后得出结论,对于联合利华公司来说,拥有的品牌实在太多了以至于难以对它们进行管理,并导致了公司市场营销活动过于分散,效果很差。此外,过多的品牌使得公司品牌组合的复杂程度过高,因为公司必须对每一个品牌进行研究、项目开发、新产品引进及结果追踪。因此,联合利华最后决定采取一个大项目的形式来捋顺其品牌组合。为此,联合利华启动了一个叫做“成长之路”的品牌组合清理项目。通过这个项目,公司首先把品牌的数量从1600个减少到400个,然后把资源、时间和注意力集中到剩下的有前途的品牌上。联合利华公司之所以要合并、变卖品牌及购买新的品牌,其目的是要建立一个巨大而高效的品牌组合。按照联合利华公司新闻稿的说法,“在联合利华公司大约400多个一流品牌中,这个‘成长之路’品牌组合清理计划保留品牌的基础标准是产品创新和核心品牌开发。通过这个项目,公司可以集中地使用资源,因而所表现出的创造力会更强。”
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