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海尔商标的文化精髓

张瑞敏是一位颇有思想的企业家。在创造“海尔神话”的实践中，他不断整理、升华自己的思考和经验，凝成了许多富有哲理的经营理念，并把这些经营理念物化在实践中，创造出一个又一个的奇迹。海尔商标熔铸了企业文化的核心价值理念。
质量基础上的“名牌战略”理念。创业之初，张瑞敏曾提来一把重锤，让生产者亲手砸掉７６台不合格的电冰箱，结果砸出了中国冰箱史上的第一枚国优金牌，也把“有缺陷的产品就是废品”的观念牢牢砸进了每一个海尔人的心里。
重锤砸出来的质量观念使“海尔”产品精益求精，不仅征服了国内用户，获得中国家电第一名牌的美誉，而且赢得了国外大量消费者的青睐，畅销北美、欧洲、中东、东南亚、日本等１６０多个国家和地区。在德国，一家权威检测机构给海尔冰箱５项８个“＋”的成绩，超过了所有德国同类产品，名列第一；世界环境保护组织对海尔的无氟节能冰箱评价颇高，说“世界多一个海尔，地球多一份安全”；在法国巴黎ＣＬＩＭＡ博览会上，海尔的空调变频技术轰动了各国客商，形成了一股强劲的“海尔冲击波”。
“向服务要市场”的理念。张瑞敏向消费者做出了“海尔真诚到永远”的全方位承诺，完善了“星级服务一条龙”的新概念，要求售后服务中心做到“电话铃响一遍有人接”，要求售后服务人员在用户家不抽烟、不喝水、不喝酒，不断向用户提供意料之外的满足，让用户在使用海尔产品时毫无怨言。
“创造市场”的理念。海尔给喜欢精致小巧家电的上海人送去了一种名叫“小王子”的瘦长型冰箱，一下子敲开了上海市场的大门；海尔给既爱清洁又想节省水电的消费者献上了一种１．５千克容量、３个水位、最小水位洗两双袜子的“小小神童洗衣机，一下子激活了５～８月的淡季市场；它给盛产红薯的西南地区设计了一种装有过滤网、加粗排水管，既可洗衣服又可洗红薯的洗衣机，一下子打开了当地的农村市场。
市场是崇尚实力的，国际市场尤为如此。要想让人家在成千上万的商标中挑中你，除了具有高档质量和优质服务之外，还必须具有足以与任何对手竞争的实力。这一点，海尔通过实施多元化战略做到了。海尔做了７年冰箱，然后进入了冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域，１９９７年从白色家电领域进入黑色家电领域，现在又进入电脑行业，国外称之为米色家电。海尔在家电行业是要把３种家电市场都做好，外界对此议论很多。其实海尔确定多元化战略是必然的选择，这一方面是海尔扩大规模的需要；另一方面是因为海尔已具备多元化的主客观条件。

“要么不干，要干就争第一”的理念。市场如赛场，只认冠军不认亚军，没有名次就是白忙活。海尔拿下了亚洲第一代四星级电冰箱、中国第一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代全封闭抽屉式冷冻电冰箱、中国第一台组合式电冰箱、中国第一台宽气候带电冰箱、中国第一代保温无霜电冰箱、中国第一台全无氟电冰箱......并使海尔电冰箱成为亚洲出口德国第一、海尔空调成为国内出口欧共体第一、海尔洗衣机成为国内出口日本第一......
“人人是人才”的理念。海尔的人很喜爱ＩＢＭ前任总裁沃森的名言：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下我的人，我就可以重建ＩＢＭ。”
沃森的话有着深刻的含义。未来的经济优势将会转移到一种与过去截然不同的动力资源上去，这种资源即人力资本，或者如莱斯特?瑟罗所说的“技能、教育和知识”。另一位曾经荣获诺贝尔奖的经济学家加里?Ｓ．贝克尔在《商业周刊》上称：“人力资本与工厂、房屋、机器以及其他物质资本一样，都是国家财富的一部分。”它也是一种比土地和资本更加难以积累和管理的财产。
张瑞敏的看法是：“人才，是企业竞争的根本优势。人可以认识物，创造物，只要为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的资源。有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。”
张瑞敏在海尔营建了一个“赛马不相马”的用人机制，“你能翻多大的跟头，企业就给你搭多大的舞台”，让人人都有“公平感”，人人都有“成就感”。他在海尔营造了一个以人为本，一切以人为中心，尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，给职工设立了“海尔奖”和“海尔希望奖”，用员工的名字命名他们的“小发明”，如“云燕镜子”、“晓铃扳手”、“启明焊枪”等，鼓励职工“自我设计”、“自我表现”、“自我制造”。仅１９９８年一年，员工便提出３．７万条合理化建议，其中被采纳了１．９万条，创经济效益１．１３亿元。
高擎着“海尔?中国造”的大旗，张瑞敏雄心勃勃。他不仅想要海尔响彻中国，还要使海尔走向世界，让世界认识海尔。“海尔?中国造”是什么？张瑞敏的解释是：
“‘海尔?中国造’是民族造。从鸦片战争以来的１００多年间，无数仁人志士前仆后继，浴血奋战，换来了民族的解放与独立。而今天，世界名牌的多寡已是强国的重要标志。中华民族理应也必须有自己的世界名牌，这是划分世界市场版图的唯一武器。”
“‘海尔?中国造’是全球造。‘美国造’、‘德国造’、‘日本造’......能为我所用，‘英格兰’、‘日耳曼’......可为我融智。想想吧，当网络把世界浓缩到方寸之间，信息已快到令人目眩时，你还能闭门造车吗？不能，只能‘好风凭借力，送我上青云’，充分利用各种可利用的资源以产生新的飞跃，使‘海尔?中国造’为世界各地的消费者造福，并受到全球的喜爱。”
“‘海尔?中国造’是我们造。国际化、世界名牌的大目标握在每一个海尔人的手中。‘不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江河’。锲而不舍，千百遍不厌其烦地重复着正确的动作，我们就握住了‘海尔?中国造’的真谛。而我们团队的每个人只要齐心协力，优势互补，整体也不再是个体的简单相加，而质变为整体大于各部分之和的‘海尔?中国造’。”
基于上述这些核心理念，“海尔中国造”已经成功地塑造了一个国际化商标。海尔的成功集中表现在海外成功本土化：走出去，实施本土化战略。企业走出去，首先考虑的是选择全球化还是当地化战略，海尔也不例外。
全球化战略针对的是全球市场生产产品，尽可能在每个国家都采用标准化的产品、销售战略和渠道。在原材料最便宜的地方采购，在劳动力成本最低的地方生产，在价格最高的地方销售，例如耐克公司在中国东莞等地进行生产，设计则在美国，这里有了解美国市场、世界领先的设计人员。

本土化战略注重的是针对当地特殊的消费需求设计和营销产品，这种战略提供的产品注重考虑不同地方的需求和差异。
海尔确立了本土化战略。电冰箱在各国的产品品种开发要考虑各国不同的气候、电压状况及消费习惯。海尔首先选择德国作为出口的第一个国家。德国有“冰箱鼻祖”之称，海尔是从德国引进的冰箱生产线，１９９０年海尔为了进入德国市场，仅认证工作就花费了一年半，德国经销商认为中国刚刚会做冰箱，不可能进入德国市场。于是海尔把运到德国的４台海尔冰箱的商标揭掉，把德国冰箱的商标也揭掉，在没有商标的情况下让经销商挑。最后，经销商没有看出哪台好，这才订货。冰箱出口德国市场后，正好碰上德国检测机构对德国市场上的国产冰箱进行质量检测，检测结果显示海尔是第一位。
海尔的洗衣机技术是从日本引进的，出口自然首选日本。１９９５年，日本需要大批量进口洗衣机，许多著名洗衣机生产厂家都闻风而动。日本人只认质量，他们做了一项严格的洗衣机性能试验，不贴商标，采用美国军用工业标准，对来自各国不同商标的洗衣机进行检测。在中国，洗衣机无故障运行达到５０００次已属不易，而这次检验达到７９１８次。国内一根水管只需５００次试验，而日本的检验是在零度以下连续测试６３００次可通过。最后测试结果显示，各项性能指标均列第一的是来自中国的海尔洗衣机。海尔洗衣机终于技压群雄，敲开日本的国门，成为首家出口日本也是出口数量最多的企业。
进入德国和日本的市场就等于站在了家电市场的最前沿，这两个质量要求最严格的国家认可了，其他国家就容易多了。海尔很快打入了包括美国在内的其他国家，现在海尔的产品已遍布全球１６０多个国家和地区。
２００５年，海尔实现了全球销售额１３０亿美元，其中海外销售１６亿美元，海外销售比率为１２％。海尔产品已进入欧洲１５家大连锁店的１２家、美国前１０大型连锁店。
海尔通过设计、制造、销售“三位一体”本土化，来实现下一步“三融一创”，即融资、融智、融文化，创出本土化名牌的目标。现在，海尔在美国、欧洲已经站住脚，那里的消费者把海尔当做本地商标。包括：①人员本土化：美国工厂全是美国人。在南卡罗来纳州的工厂里只有一个总裁和财务主管是青岛海尔派去的，其余２００多人都是美国人。②设计本土化：因地制宜因人而异。③制造本土化：海尔冰箱美国造。④营销本土化：４年建立４万个营销网点。⑤文化本土化：６Ｓ激励欧美员工。
在本土化过程中不断创新和再造。创新主要是依据客户需求创造市场。创新同样需要速度。２００１年２月，海尔全球经理人年会上，海尔美国贸易公司总裁迈克提出一个新创意，设计人员立即通知车间做好准备，第二天凌晨３时，样机就出来了，在会议的闭幕式上，这个新产品就亮相了。
海尔的目标非常明确：成为享誉全球的世界商标。由于海尔坚持创国际名牌，树立国际信誉，因此在国际市场上逐步树立了自己的良好商标形象，在国际客商中树立了良好信誉。１９９８年１１月２７日英国《金融时报》进行的亚太地区声誉最佳公司评比，海尔被评为第７名，成为亚太地区进入前１０名的企业中唯一的中国企业。１９９９年１２月，《金融时报》公布全球３０位最受尊重的企业家，张瑞敏荣居第２６位。２００１年第２期美国《家电生产商》杂志对全球家电制造商的前１０位排名，海尔排在第９位，列日本日立公司之前。
毫无疑问，张瑞敏要创造一个国际驰名的海尔商标，要在不远的将来把海尔领进世界５００强。海尔的目标是做全球化的海尔。

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