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商标危机定义及特性

商标危机（BrandCrisis）是指由于组织内外部突发原因而对商标资产造成始料不及的负面影响，包括商标形象的损害以及商标信任度的下降，以及由此导致的使组织陷入困难和危险的状态。
商标危机实质上是商标及其所代表的企业和消费者之间的信任、感情和利益关系的危机，反映的是商标与消费者之间关系的恶化。商标一旦发生危机，就会造成严重的后果，首先消费者对商标评价的降低，自然会对产品或服务的认可度和信任度下降，直接导致的就是商标的市场地位和影响力降低。其次还会波及后续新产品的推出，使得后续产品推出后无人问津。
在当前这个充满变数的社会里，企业随时都可能面临着危机，据统计，从2001—2006年，跨国公司在中国出现的危机次数就超过100次，经济损失达到100亿元人民币。因此，处理危机的能力应当是一个优秀企业领导者的一项基本功。
商标危机具有以下几个特性：
（1）突发性。虽然危机的发生都有一定的诱因，但是没人能够洞察到它的存在，一旦“量变积累到质变”，危机就会突然爆发，让人始料不及。例如，2008年中国奶制品污染事件，事件起因是很多食用三鹿集团奶粉的婴儿被发现患有肾结石，随后在其奶粉中发现化工原料三聚氰胺。中国国家质检总局公布多家国内的乳制品厂家生产的婴幼儿奶粉含有三聚氰胺的检验报告后，事件迅速恶化，包括伊利、蒙牛、光明、圣元及雅士利在内的多个厂家的奶粉都检出三聚氰胺。这一事件发生后，导致三鹿集团直接破产，中国的乳制品厂遭到了重创，很多国家宣布禁止从中国进口乳制品。
（2）紧迫性。对企业来说，危机一旦爆发，其破坏性的负面能量就会迅速释放，并呈现病毒式蔓延，如果不及时控制，危机就会加剧恶化，使企业遭受巨大的损失。由于危机的连锁反应以及新闻媒介的快速传播，一旦给公众留下反应迟缓、漠视公众利益的形象，那么，公众就会对企业失去理解、同情和支持，公众的情绪就会迅速地转化为愤怒，就会对商标失去信任，直接导致的就是商标在公众的心目中良好印象荡然无存。因此，对于危机处理，可让企业领导者正确决策的时间极其有限，对决策者是一场严峻的紧迫的考验。例如，2000年9月，红太阳集团生产的彼阳牦牛壮骨粉20000303号产品被卫生部抽检为不合格批次产品，实际上不合格的产品仅仅是一个批次，而且这个批次的数量不是很多。正在南方视察市场的红太阳就谈总裁冯玉良得知消息后，迅速飞回总部北京，召开董事局会议，并向全国各分公司发出紧急通知，不惜一切损失，立即收回市场上所有不合格产品，并责令全公司进行整改、自查、整顿，但是，因为未在24小时内把处理的结果告知公众，随着媒体的报道，使得消费者误以为彼阳牦牛壮骨粉均为不合格产品，直接导致了彼阳牦牛壮骨粉的销量急剧下滑。

（3）破坏性。由于危机具有“出其不意”的特点，不论什么性质和规模的危机，都必然不同程度给企业造成破坏，给企业造成混乱和恐慌，而且由于决策的时间和信息有限，往往会导致决策失误，从而带来不可估量的损失。例如，1977年，在美国爆发的“抵制雀巢产品”运动使得世界最大的食品集团雀巢公司陷入前所未有的困境，整个危机延续10之久。证据表明，雀巢公司向发展中国家销售的奶粉可能导致婴儿营养不良，许多媒介对此进行了报道，但雀巢公司不以为然，千方百计的为自己辩解，甚至还将批评自己的社会团体告上了法庭。雀巢公司的这种做法一下点燃了大众的怒火，给人留下雀巢公司不肯让步的坏印象。于是，抵制雀巢公司产品的运动在整个美国开展起来，这种抵制运动迅速向西方国家蔓延，雀巢公司陷入了非常孤立的境地。直到1980年，雀巢公司才开始意识到依靠法律手段或科学数据并不能解决问题，才通过成立雀巢营养协调中心，全面采取补救措施，逐渐化解这次抵制运动。
（4）扩散性。商标危机的根本在于商标信任度丧失，这种信任度的丧失不仅限于某个商标本身，而且会推衍至更大的范围和更久的时间。所以，危机往往具有连带效应，形成一系列的冲击，从而扩大事态。从范围来看，当一个商标出现严重危机的时候，相关商标也会受到牵连，例如，2012年11月19日，我国高端白酒商标酒鬼酒被曝由上海天祥质量技术服务公司查出塑化剂超标2.6倍。酒鬼酒公司针对此事，认为检测机构不够权威，甚至怀疑被检测的酒是否出自酒鬼酒公司。从“酒鬼酒塑化剂含量超标260%”的消息正式传出到2012年11月19日，仅仅一天时间，不仅酒鬼酒股票临时停牌，白酒板块也遭受重挫，截至收盘，白酒板块跌幅居首，据相关估算，两市白酒股市值共蒸发近330亿元，跌幅前15个股中，酒类占据了10席，连茅台、五粮液等都躺着中枪；从时间来看，商标危机在解决之后还会有一定时期内产生余波，例如，2011年3月15日，据央视曝光，双汇宣称其产品“十八道检验，十八个放心”，但猪肉不检测“瘦肉精”。在此之前，河南多地“瘦肉精”猪被卖到双汇集团旗下的公司。3月16日，双汇集团发布致歉声明，同时责令济源公司停产自查。事态愈演愈烈，3月31日，双汇召开“万人职工大会”，双汇董事长、71岁的万隆鞠躬道歉，并声称双汇因“瘦肉精”事件经济损失超过121亿万元。4月6日，为证明重新上架的产品放心，双汇集团重庆区域经理在卖场大吃火腿肠，但消费者还是不买账。直到今天，双汇“瘦肉精”事件还让消费者对双汇火腿肠心有余悸。所以，对于企业来说，危机不仅会破坏正常的经营秩序，更严重的是会破坏企业持续发展的基础，威胁企业的未来发展，上述两个案例就是典型的例子，直到今天，酒鬼酒、双汇火腿肠，消费者在购买的时候心里都会犯嘀咕，致使他们的商标形象和市场影响力大受损害。

（5）关注性。进入信息时代，危机的信息传播比危机本身发展要快得多。一旦危机出现，商标很容易成为众矢之的，这不仅因为这些商标与人们日常生活相关，而且信息传播渠道的多样化、时效的高速化、范围的全球化，以及消费者的口口相传，都加速了企业危机情境迅速公开化，使得商标危机成为舆论的焦点，成为各种媒体热门的话题。同时，作为危机利益相关者，新闻媒体不仅仅关注危机本身的发展，更关注企业对危机的处理态度和所采取的行动。社会公众有关危机的信息来源于各种形式的媒体，而媒体危机报道的内容和对危机报道的态度影响这公众对危机的看法和态度。有些企业在危机爆发后，由于不善于跟媒体沟通，导致危机升级。正因为如此，企业需要清楚地认识到，对所出现的问题采取拖延或逃避的态度都是不明智的选择。例如，1993年，百事可乐公司发生了一场严峻的危机。当年6月，美国西雅图电视台报道，本地一对夫妻在一罐百事可乐中发现一支注射器，不久又有一个消费者发现同样的问题。由于担心注射器感染病毒，美国FDA发出地区性警告，要求消费者在饮用百事可乐之前，先将罐中可乐导入玻璃杯中。FDA的警告引起美国各大媒体的注意，不到24小时，百事可乐罐中发现注射器成为各大新闻网的新闻。这件事对百事可乐公司及其声誉带来前所未有的挑战。为了维护百事可乐九十五年的声誉和保持公司80亿美元的业务，公司危机小组迅速采取行动，经过一系列的努力，注射器引起的恐慌在事件发生后第七天就结束了。百事可乐公司这种不逃避、不拖延的积极态度，化解了这次重大的危机，虽然危机使得百事可乐因销量减少损失2500万美元，但由于这种不逃避、不拖延的诚挚态度，获得了消费者的理解，反而整个夏天销量比上一年度增加了7%。

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