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找到品牌最具竞争力的价格策略

定价策略的选择不当，有时候对于品牌商标是致命的。虽然影响定价的因素有很多，但是总是有章可循。只有“拨开云雾”，企业才能找到最具竞争力的定价策略。找到了它，就给品牌商标成长提供了有利的支点。
我们已经讲到，同一个产品品类会有众多的提供商来满足消费者的需求。相信，如果没有竞争，企业厂商肯定愿意为自己的产品设定一个具有垄断性的天价，因为这时候消费者是没有选择的。但是，当市场上品牌商标林立，厂商在一定程度上就失去了主动定价的“独裁权”。在一个成熟的市场上，替代品竞争、同类产品竞争、消费者忠诚度逐渐降低并寻求价值最大化的竞争环境里，定价作为一个关键的竞争利器，其权力并不仅仅掌握在企业自己手中。
试想，一款摩托车，无论其性能如何卓越，如果其定价相当于甚至高于一款高档跑车的价格，那么它会失去众多潜在消费群体（当然，专业级的发烧友除外），这类需求会被其他的“代步工具”所取代。再举一个例子，品牌商标形象和产品性能相似的两款冰箱，如果西门子比伊莱克斯的售价高出许多，同样，西门子冰箱的销售也会受损，因为再超级的品牌商标粉丝也不会为没有充足理由的“溢价”来掏腰包。
另外，消费者的购买能力也为企业的产品定价设置了上限。你的产品再好，品牌商标形象再卓越，如果超出了绝大多数目标消费群体成员的购买能力，企业也会面临市场规模过小而无法赢利的困境。因此，产品的定价不是企业决策层“拍脑门”出来的，是需要综合考虑替代品价格、同类产品价格以及目标消费者的购买能力等多方面的因素来实现的，是多方博弈的结果，其中任何一个变量都会起到特定的作用，而各个变量的作用大小会根据市场发展阶段、企业竞争优势和消费者成熟程度的不同而不同。
在中国，提起汾酒，恐怕连小孩子都知道它出自山西的杏花村，因为“借问酒家何处有，牧童遥指杏花村”已经为汾酒做出润物细无声的活广告。在１９９３年之前，汾酒作为中国白酒行业名副其实的老大，被业界称为“汾老大”，其产品的市场价格与茅台、五粮液相差只有几毛钱，但在规模上要大大胜出这两个竞争品牌商标。１９９３年，由于原材料价格上涨，各大名酒厂纷纷提价，当然汾酒也不例外，但是出于“要生产老百姓喝得起的名酒”，之后企业又主动把价格调低。五粮液在这个时候率先涨价，茅台紧随其后。紧接着，五粮液更新包装，拉开与竞争对手的距离，为高价格提供充足的市场理由，茅台奉行“紧盯”五粮液的策略，也采取了相应的策略。之后，竞争性品牌商标五粮液、茅台和剑南春又进行了数次集体涨价或者单独涨价，并辅之以相应的营销手段，使得汾酒在价格、品牌商标形象上的竞争距离与之前的“同门兄弟”越拉越大。１９９８年，山西假酒案更是令汾酒的生存和发展雪上加霜。虽然在２００３年汾酒也发上了涨价的品牌商标快车，但是此时的竞争优势早已丧失殆尽，以至于近几年汾酒一直在行业第四、第五的座次上较劲。
通过以上案例我们可以看出，企业错误的定价策略，可能导致竞争优势地位的丧失，而要重新夺回市场份额，有时候需要企业付出数倍的营销预算。汾酒的定价错误，是因为没有看到中国在市场经济的进程中，国家划拨产品的取消和消费将出现层次性的市场趋势，而痛失白酒老大的宝座，从原先的“汾老大”变成现在的“大老汾”。虽然，近几年来，汾酒品牌商标也在向高端化过渡，推出国藏汾酒、青花瓷汾酒和竹叶青保健酒等高端产品，但是，要找回曾经的辉煌，还是要为当初的错误定价策略付出不小的代价。

那么，企业究竟应该采取什么样的定价策略，才能获得相应的竞争优势呢？这也是我们需要关注的重点话题。前面我们讲到，企业定价需要对替代品价格、同类产品价格以及目标消费者的购买能力等进行综合考虑。下面，我们来详细看一下什么样的定价策略是适合特定企业的。
首先，要明确你的产品是满足消费者哪方面需求的。简单来划分，消费者的需求可以分为功能性的和心理性的。消费者购买笔墨纸砚是为了满足书写方面的表达和沟通需求，购买药品是为了满足缓解和治疗病症的健康需求，这类产品往往解决的是那些“看得见，摸得着”的消费需求，我们称之为功能性的需求。相反，消费者购买香水是为了选择一种独特的、迷人的生活方式，购买高级腕表的消费者已经超越了简单时间告知的需求，购买钻戒也不是仅仅为了告诉别人“我结婚了”这一信息，而是享受的“至诚至爱”的情感境界。类似于这种消费，产品要解决的是消费者在心理或者精神层面的“模糊”需求，我们称之为“非功能性”的心理需求。这样，功能性产品的定价就需要企业“脚踏实地”地进行定价，因为消费者更加关注现实问题本身的解决上，因此，这类产品通常采取成本加成定价策略。而那些非功能性的需求，因为要满足消费者自我的、独特的精神需求，消费者往往不关注产品的成本，而更加注重品牌商标及其产品所赋予自己的精神意义，这时，心理定价就成为企业的首选策略。因此，我们看到皮具箱包、个人护理用品和首饰等非生活必需品往往采取高价格的策略就不足为奇了。
其次，企业还需要考虑到自身在行业中的竞争地位问题，任何行业都有其特定的游戏规则。因此，企业在本行业中扮演的角色应该是不同的。市场领导者和挑战者往往掌握着行业标准准制订、新产品开发技术以及相应产品的定价权。而市场跟随者往往需要迎合或者附和行业领导者的定价规则，否则会受到行业巨头的疯狂报复或者集体抵制，最终会面临被“扫地出门”的境地。而市场挑战者要通过价格手段来获取强大的竞争优势，也需要在各个方面作出充分的准备。例如，奥克斯被称为是中国空调业的黑马。从２０００年开始，公司开始投资建设空调零部件生产厂，引进先进生产设备来降低生产成本，并在企业内部实行精细化管理，企业还分析了当时空调市场领导者海尔、格力和科龙的市场竞争状况。其进入中国空调市场的有力武器，就是价格，通过价格优势以进入市场，并担当起了市场挑战者的角色。当然，行业领导者们不能坐视名不见经传的奥克斯来挑战自己的市场地位，但是，正是通过生产技术、成本控制、人力资本和营销手段的紧密集合，奥克斯才在空调市场站稳了脚跟。目前，奥克斯空调在国内市场占有率位居第四，其凭借高性价比和低返修率已经打入意大利、土耳其、澳大利亚、俄罗斯、南非４大洲的近１００个国家和地区。
另外，还要评估特定产品所处的产品生命周期阶段。按照产品的生命进化，我们传统上把它分为４个阶段，导入期、成长期、成熟期和衰退期，其中一个鲜明的现象就是在各个阶段价格走势及其所起的作用是不同的。如果在导入期，你可以采取撇脂定价或者渗透定价策略，但是在成熟期和衰退期再采用撇脂定价就不合时宜了。这个理论好像人人皆知，但是能够应用自如确有困难。比如在１９９６年，联想和长虹正是看到各自产业正在快速成长中后期的生命阶段，果断地推出低价格策略，并成功地将居于领导地位的国外企业拉下了宝座，原因正是国外企业还是在采用“撇脂”定价策略来赚取高利润，致使其最终失去了市场领导地位。

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