主管没有发挥应有的效用，其员工的绩效无法提升，最终还会影响其他员工的晋升通道，往往这些主管因为得不到能力上的提升，空有职位没有职权，空有职权却没有职责，最后导致人员流失。很多呼叫中心的主管只是一个高级业务员，他们称谓是主管，实则干的就是打电话的活，原本是重要的”中坚”力量，做成了”中间”力量。走动式管理【走动管理（management by wandering around，简称MBWA）是指高阶主管利用时间经常抽空前往各个办公室走动，以获得更丰富、更直接的员工工作问题，并及时了解所属员工工作困境的一种策略。】德国是工业大国，所以德国最先提出”走动时管理”,他们发现走动式管理可以更直观的发现生产线上每个环节所出现的问题，并能及时的给予解决。一个成功的呼叫中心有一套完善的软件系统，能帮助你汇总各种各样的数据，但是主管不应该只坐在自己的位子上看数字，这些数字固然能帮助你做出判断，但是他不一定完全真实。比如A员工今天销售了2万，看起来这个数字很大，可是再仔细一看，他今天一天只销售了一单。B员工今天销售额只有1.5万，但是他今天销售了5单，这说明什么呢，难道你能说A员工能力就比B员工强吗？比B员工工作更用心吗？还可能存在以下情况：1）销售2万的可能是运气，也可能今天的电话量不够大，所以出单数很少。2）销售1.5万的员工可能开大单的能力不够，缺少魄力。但是他服务态度很好，非常勤恳，顾客开拓能力比别人强，从长远来看，销售1.5万的员工为公司获得的资源比A员工多很多，公司的市场占有率也会更大，也更利于公司的发展……为什么会有这样的区别？除了这些数字之外，还需要你不断走动，仔细观察员工的工作风格，电话量、通话时长、通话总时长等等，及时了解员工情绪和工作进度，及时给予他们正确的业务指导，帮助员工克服工作困难，只有这样，电脑里的数字分析出的结果，才更真实，更有价值。半个培训师呼叫中心主管原本应该是业务岗位上的佼佼者、销售高手或服务高手（我非常反对不懂电话营销和呼叫中心现场管理的人做电话营销主管），他们对公司业务流程有非常清晰的认识，对公司有一定的忠诚度，对公司产品和制度有非常高的认可度。所以，呼叫中心主管首先要有培训的觉悟，然后要懂得如何培训。而懂得培训的主管，往往在员工中的威信比较高。在这样一个人力集中，订单满天飞的场所，你的能力大家每分每秒都看得见。数据分析从数据中看问题：很多呼叫中心有数据分析师，这样很好，可为主管省去很多时间，只要每天看到数据分析师的分析报告就大概知道每个员工的工作情况了。如果没有数据分析师呢？这就需要你自己做大量的数据对比分析了，比如上一条我谈到的只是数据分析中极小极小的一部分。从现实中找论据：有了数据分析结果，还要与员工交谈。现场实际了解情况，为你的数据寻找更多的论据支撑点。懂得激励呼叫中心主管，要多学习，经常自我激励，只有懂得自我激励的人才能更好的去激励别人。半个兄长/大姐或者兄弟姐妹有人反对将管理哥们化，我非常赞同此观点。但是，在一个订单满天飞，情绪高度紧张，工作高效率，没有多少自由空间的场所里，作为一名主管不但要懂得如何管理，同时更要给予大家心理上的安慰和真诚的关心，把你的团队成员当成家人对待，同时还要做好一个大哥/大姐的本分：触犯家规，绝不包庇纵容。上传下达要及时的向上级反馈本团队的工作情况、业务进度等，以寻求上级的支持和帮助。并及时传达领导的方针方略。同时，呼叫中心人员集中，往往信息传达的非常快，所以主管的消极情绪一定不能在组员面前表现出来，否则你的消极情绪同样会很快得到传递。问题的解决者呼叫中心是一个高效率的场所，每分每秒都在发生很多微妙的变化：员工情绪变化、违纪情况发生、钻政策空子、顾客投诉、物流不通畅等等。作为一名呼叫中心的主管，首先要有过硬的业务能力，这些业务能力不是叫他在主管岗位上继续打电话，而是凭着这些能力可快速的发现问题，并及时解决。以上是一名呼叫中心主管应该具备的能力和职责，希望对正在主管岗位或即将成为主管的朋友提供一点帮助！
