中国的呼叫中心发展已经历20余年，积累了丰富的经验，在硬件设施和运营管理上与国外先进的呼叫中心不相上下，但在环境建设、专属产品及职业生涯设计等方面还存在较大差距，也在一定程度上制约了中国呼叫中心的发展。目前银行业呼叫中心面临的困难主要是三个方面的缺乏：
第一、缺乏行业规范标准。
目前国内针对呼叫中心的认证很多，例如ISO、SCP、COPC以及CCOS标准等，每年也有很多呼叫中心的评选，但这些认证和评选对不同行业的呼叫中心没有提供行业标准，使各家呼叫中心难以对同业水平进行评估。针对银行业的呼叫中心，服务水平应该达到什么样的标准？客户的平均等待时长多少是最佳的？客户满意度的衡量方法是什么？不同指标的计算标准是什么？由于没有统一的标准尺度，各家呼叫中心基本上都采用借鉴国际标准与自身情况相结合的方法，难以在同业内进行学习和借鉴，客户也只能通过“打得进、接得通、听得懂”的简单方法对呼叫中心进行评价。因此，由权威部门出台不同行业呼叫中心的衡量标准是目前呼叫中心发展的当务之急。
第二、缺乏职业生涯规划。
呼叫中心是劳动密集型行业，良好的人力资源管理体系是呼叫中心赖以生存和发展的基础，但国内呼叫中心正是在这个方面非常薄弱。目前银行业呼叫中心普遍采用了合同制员工的形式，同岗不同酬的现象大量存在，员工的归属感和责任感较差，人员流失率高，给呼叫中心带来的是培训成本的大量增长和服务质量的波动。同时，各家商业银行内部没有形成呼叫中心员工的流动机制，员工一旦进入呼叫中心后只能在内部转岗，特别是许多员工工作三、四年后出现岗位疲劳期，由于体制限制无法向更适合的岗位发展，呼叫中心成了典型的“青春饭”岗位。
第三、缺乏专属产品支持。
近期各家呼叫中心都在面临呼叫中心的由呼入中心、成本中心向多媒体中心、利润中心的转型，大力拓展呼出业务市场，积极开展数据库营销业务。电话营销必须要具有产品简单、优惠度高的专属产品，而且要有一套不同与柜面营销的专业考核机制，才能充分调动座席人员的积极性，充分发挥电话营销的规模效应。在美国的富国银行，其呼叫中心采用“每位客户8个产品”的营销策略，把专属产品与客户进行合理的匹配，加大交叉销售力度；渣打银行每年会针对呼叫中心设计专门产品，下达营销任务指标，并提供完整的管理办法进行评价和考核，使渣打银行目前通过客户服务中心完成的交易已经达到35%，高于分支机构20个百分点。而目前国内银行业呼叫中心由于缺乏专属产品支持，呼出业务还只集中在客户关怀和催收催透等领域，或是与保险公司合作营销其专属产品，属于业务转型的探索阶段。一旦银行内部推出了专属产品，理顺了考核体制，相信银行业呼叫中心能很快走出现有的困境，更好地发挥出交易和营销的职能，成为银行中间业务增长的又一重要途径。
总的来说，金融业呼叫中心以其先进的技术手段、高品质的服务质量和高水平的管理手段，已经成为国内呼叫中心行业的领跑者，并且已经进入了业务发展的黄金时期。虽然在运营上还面临一些普遍性问题，但我们相信，通过不断的探索和创新，金融业呼叫中心必能够将这些问题逐步解决，为金融业客户服务带来更大效益。
