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东云BSATS共享平台将行业内的主流企业集中在一起，当对同一个号码每天的呼叫次数达到5次时BSATS将会进行拦截.
其他企业再次呼叫时会被主动拒绝，通过降低“频率”减少手机用户被骚扰。
另外，针对一些对商业电话较敏感，且已经对语音或短信业务进行过投诉过的号码，东云BSATS通过业内共享的方式进行了采集
将这部分号码设定为黑名单数据库.
呼叫中心在进行外呼时，与数据库内的号码进行比对、拦截，从而避免敏感手机用户再次收到商业电话。
在重组中，涉及到计费、CRM等系统及其相关数据和硬件架构的融合。来自Convergys、中兴软创、Amdocs、IBM的相关专家普遍认为，这是运营商提升IT架构的契机，应该借此建设以用户为中心的融合IT架构。
不同企业IT基础设施经历了长期的投资建设，建设思路、建设水平差异较大，如何实现两个建设思路、建设水平不同的异构IT系统的融合？
王培元：融合过程中，财务支撑系统的融合是首先需要考虑的。重组合并开始后，先进行总账的合并，以满足上市公司财务信息披露的法规要求；然后，进入合并的细节，从双方财务系统的功能进行考察，了解应收、应付、固定资产、采购、预算等的作业组织、流程与相应IT系统特性；对财务IT系统的战略规划与流程改造的需求进行评估。
同时，在重组过程中，业务支撑系统的IT资产也需要进行整合。整合时要对IT系统做彻底盘查，了解每一业务功能的实现所牵涉的硬件、软件、应用、数据、终端用户等等，然后考虑新组织的目标，列出目前IT系统的强项、弱项、重复、缺失，再与业界标准比较，评估它们的总体成本、业务价值，技术价值、规划下一步的更新方案。
钟健松：异构IT系统的融合需要坚持两个原则：坚持统一融合，积极面对市场压力。运营商拥有全业务牌照，就需要更好地发挥全业务经营的优势，必须避免之前烟囱式的专业系统的局面出现。否则会将在IT支撑层面为融合业务、交叉营销带来相当困难的阻碍。
异构系统的融合，还需要考虑市场压力。要考虑到异构系统融合的快速，以及在融合过渡期，如何面对激烈的竞争。例如，对于中国电信一旦收购C网后，不可能在融合的过程中，放弃对移动业务的积极推进。
在这种局面下，建议采用如下策略：坚持统一融合的方向，以目前现网系统为主体，一方面通过现网系统的升级，提供全业务的支撑，达到快速抢占新市场的目的，同时异网用户允许过渡期的存在，逐步实现平滑过渡。
在融合过程中，由于管理模式的不同，导致模型和数据的差异。因此数据的融合非常关键，例如客户、积分、品牌、客户等级、余额等关键数据，处理不当，会导致客户感知受到极大影响。而这些数据的有效融合，又不仅仅是依靠技术手段能够完美解决，需要提前从管理、市场等角度，提出合适的接管策略。
