呼叫中心员工薪酬管理
呼叫中心员工底薪法通常以底薪与浮动薪酬搭配，主要用于服务性或事务性岗位。薪酬是企业达到效益目标的方法，它来源于营运利润，薪酬和效益应当成正向变化。然而，辛苦的岗位所得利润未必高，而高利润的岗位却不一定辛苦，劳与利往往不成正比，而劳与利的反比变化必然导致人力在企业间重新分配。因此，必须运用多项指标衡量，使薪酬如实反映供求关系，才能减少流失，稳定发展。 衡量员工薪酬有两个方式：随行就市法和考核积分法，相容相济，灵活运用。现在重点解析考核积分法。考核指标通常列入两个层面：一是“激励成长”层面；除了财务指标，还应考虑运营绩效，客户关系，学习成长这几项与人力开发紧密相关的指标，因为薪酬是十分有效的人力增值驱动器。二是“付出能力”层面：应当认真区别不同岗位的各种差别，使薪酬如实反映员工的付出和能力；这些指标包括：知识技能，责任影响，决策参与，行动自由，沟通能力以及工作环境。
“标杆薪酬法” 认为“标杆薪酬法”值得呼叫中心企业参考。这方法可分成如下步骤：
准确地认证企业所需岗位，订立岗位说明书； 按岗位对于企业的重要性订立工资级别，确保企业中同级别内的薪酬公平性； 呼叫中心员工开展外部薪酬市场调查，按市场的“低域”，“中域”或“高域”标准为自身岗位定位，确保薪酬对外的竞争力； 确定底薪与浮动薪酬的比例，计入岗位与技能权数，获得底薪数字； 对员工绩效进行KPI指标提炼，以此决定薪酬考核标准，并确定指标权重，签立考核合同，此步骤最为关键；
设立矩阵式比较体系；将每项KPI指标下每个员工单项分数比较，再以各项累计最高总分得主为最高浮动薪酬标杆，并根据总分由高至低逐一兑换计算出每个员工薪酬，同时可将分数分成等级，等次越高的每分含金量越高，激发员工正向思维，创造企业与员工双赢感；
经理与员工用一对一方式开展绩效考核内容沟通，以此发现问题和帮助改进，发挥考核的管理威力。 一旦KPI概念模式成形，也可考虑将前六个步骤外包人力管理公司执行，可能减少成本，避免企业内部员工之间或对经理的置疑。 关于KPI考核指标的有效性必须经过翻复思辨，试验应用和不断优化。国外对于这个问题处理特别注重如下两点：第一点是确保有充份的有效纵向数据从中提炼KPI，确保其每项的针对性和代表性够强；同时有足够的横向数据涵盖全面考核方面，保证KPI指标体系的多视角效能；第二是注重KPI的不断改进，使之与时俱进，名符其实，因为市场，人力，项目等方面的发展会不断推动考核要求变化，不变就成了刻舟求剑之人。国外往往发挥薪酬样本丰富的优势，运用多元相关法计算KPI与目标的相关性强度，在我国则可多参入经验运用。 呼叫中心员工“标杆薪酬法”需要将KPI指标精减成明确易懂的名称，使之成为有力的沟通工具，使员工容易进行有效反馈，形成良性互动。KPI过于复杂往往事倍功半，事与愿违，既难执行，也难成效。这个方法与我国通常使用的“绩效减分法”相反；后者威慑员工不犯错误，久而久之，员工不思有功，但求无过，对于如呼叫中心类市场多变的企业尤为不利；而前者牢牢以企业效益发展为目标，在确保员工基本薪酬不被影响的条件下，薪酬不封顶，全方位考核绩效，既公开又公平，反映出企业效益与员工薪酬的相互因果关系，起到了激励员工积极向上的作用，营造了企业与员工双赢氛围。
对呼叫中心呼入电话语言交流方法
呼叫中心客户提出了过分烦恼的要求或者你满足不了客户所要求的服务，只能拒绝客户时，应该如何来做呢？ 在客户服务工作中，会面临很多挑战：有些客户很难相处；有些客户行为古怪；有的喜欢挖苦别人；有的一点儿通融的余地都没有。对待各种形形色色的客户，呼叫中心坐席员需要依据他们的特点讲究沟通的策略。
对呼叫中心呼入电话语言交流方法---用恭维的语气
拒绝对方时，可以先恭维对方。例如有人邀请你去参加宴会，但你不想去，或者去不了，你可以婉转转移地方的注意力。 在你真的只能说“不”的时候，可以不用直接跟客户说“不”，可以把客户的注意力转移“你还可以为他做什么”上面。比如，客户希望你能够把他已经用坏的产品换掉，这时你可以说：“您看，产品出了问题，我也挺遗憾的，要不这样，我让我们的技术人员帮您维修一下，可以吗？”虽然你帮不了客户，但是可以用你的真诚感到客户，让他了解你是真的想帮助他，只是你真的无法满足他的要求。客户提出无理要求，并不是蛮横无理，只是希望通过这种方式引起重视。 所以在与客户交流的时候，语言交流的技巧对于客户是否满意起了重要的作用让我们能一起来看看语言交流的方法与技巧。
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