呼叫中心员工薪酬管理

呼叫中心员工薪酬管理
呼叫中心员工底薪法通常以底薪与浮动薪酬搭配，主要用于服务性或事务性岗位。薪酬是企业达到效益目标的方法，它来源于营运利润，薪酬和效益应当成正向变化。然而，辛苦的岗位所得利润未必高，而高利润的岗位却不一定辛苦，劳与利往往不成正比，而劳与利的反比变化必然导致人力在企业间重新分配。因此，必须运用多项指标衡量，使薪酬如实反映供求关系，才能减少流失，稳定发展。 衡量员工薪酬有两个方式：随行就市法和考核积分法，相容相济，灵活运用。现在重点解析考核积分法。考核指标通常列入两个层面：一是激励成长层面；除了财务指标，还应考虑运营绩效，客户关系，学习成长这几项与人力开发紧密相关的指标，因为薪酬是十分有效的人力增值驱动器。二是付出能力层面：应当认真区别不同岗位的各种差别，使薪酬如实反映员工的付出和能力；这些指标包括：知识技能，责任影响，决策参与，行动自由，沟通能力以及工作环境。
标杆薪酬法 认为标杆薪酬法值得呼叫中心企业参考。这方法可分成如下步骤：
准确地认证企业所需岗位，订立岗位说明书； 按岗位对于企业的重要性订立工资级别，确保企业中同级别内的薪酬公平性； 呼叫中心员工开展外部薪酬市场调查，按市场的低域，中域或高域标准为自身岗位定位，确保薪酬对外的竞争力； 确定底薪与浮动薪酬的比例，计入岗位与技能权数，获得底薪数字； 对员工绩效进行KPI指标提炼，以此决定薪酬考核标准，并确定指标权重，签立考核合同，此步骤最为关键；
设立矩阵式比较体系；将每项KPI指标下每个员工单项分数比较，再以各项累计最高总分得主为最高浮动薪酬标杆，并根据总分由高至低逐一兑换计算出每个员工薪酬，同时可将分数分成等级，等次越高的每分含金量越高，激发员工正向思维，创造企业与员工双赢感；
经理与员工用一对一方式开展绩效考核内容沟通，以此发现问题和帮助改进，发挥考核的管理威力。 一旦KPI概念模式成形，也可考虑将前六个步骤外包人力管理公司执行，可能减少成本，避免企业内部员工之间或对经理的置疑。 关于KPI考核指标的有效性必须经过翻复思辨，试验应用和不断优化。国外对于这个问题处理特别注重如下两点：第一点是确保有充份的有效纵向数据从中提炼KPI，确保其每项的针对性和代表性够强；同时有足够的横向数据涵盖全面考核方面，保证KPI指标体系的多视角效能；第二是注重KPI的不断改进，使之与时俱进，名符其实，因为市场，人力，项目等方面的发展会不断推动考核要求变化，不变就成了刻舟求剑之人。国外往往发挥薪酬样本丰富的优势，运用多元相关法计算KPI与目标的相关性强度，在我国则可多参入经验运用。 呼叫中心员工标杆薪酬法需要将KPI指标精减成明确易懂的名称，使之成为有力的沟通工具，使员工容易进行有效反馈，形成良性互动。KPI过于复杂往往事倍功半，事与愿违，既难执行，也难成效。这个方法与我国通常使用的绩效减分法相反；后者威慑员工不犯错误，久而久之，员工不思有功，但求无过，对于如呼叫中心类市场多变的企业尤为不利；而前者牢牢以企业效益发展为目标，在确保员工基本薪酬不被影响的条件下，薪酬不封顶，全方位考核绩效，既公开又公平，反映出企业效益与员工薪酬的相互因果关系，起到了激励员工积极向上的作用，营造了企业与员工双赢氛围。