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中国电信转型遇阻：内部市场化能否撬动城邦体

相对于互联网的无边界运营，运营商按照省、市、县层层划分的城邦体制，是不是太老旧僵化，甚至已经成为阻碍创新最大的拦路虎？王晓初应该为此忧心，一去两化新三者战略中，大多转型项目被卡在城邦之外。
2013年4月，阿里巴巴对话中国电信，当时适逢王晓初首次确定去电信化，与阿里巴巴的谈话也被视为去电信化最具实质性的一步。但是，双方并没有达成实质性合作。在马云看来，体量庞大的中国电信不就是有光纤么，一位中国电信资深专家认为马云的评价一阵见血，他转述这一典故的时候对笔者苦笑：就这光纤，马云还看不上，因为对他们没用。
虽然运营商宣称：电信级网络可以保障OTT用户更好的体验，运营商可以跟OTT合作，并实现后向收费。但事实上，运营商根本无法提供端到端的QoS，做不到优质体验的承诺。
运营商最具价值的网络，在马云看来徒有其表。根本原因是网络资源集约没做好，一盘散沙的网络根本打不通。上述电信人士给出结论，跟中国电信合作与否，并不能改变阿里巴巴的业务体验。
而网络的一盘散沙则源于各省的被动割据。运营商最核心的价值分属各省，但各省网络的质量、管理水平、运维能力、开放性、技术路径未必相同，兼之各省也未必愿意把网络、人才、客户等核心资源的控制权交给集团，所以，资源集约无从谈起。
割据之沉珂
最具有说服力的案例来自易信，中国电信宣称为易信提供了端到端高级别QoS保障，使得易信体验上能够超越微信。但事实上，中国电信根本没这个能力。
近几年来，中国电信也因此吃了不少亏。
早在马云还没有对中国电信失望的时候，淘宝曾向中国电信求助。知情人士告诉笔者：2007年左右，淘宝自建CDN提升用户体验，分发用户流量。但是，由于用户过于分散，淘宝建设了大量CDN，但每个CDN节点的使用量都很低，这种方案对淘宝来说太浪费；同时，当时淘宝还要为其数据中心耗支付天文数字的电费。
淘宝向中国电信提出两个需求：扩大出口带宽替代部分CDN、把杭州的数据中心搬迁到甘肃酒泉。这可以帮淘宝每年节省1亿电费，而淘宝乐意拿出6000万作为合作资金。
当时，这个大单没有任何技术困难，几乎是到嘴的肥肉。但是，直到淘宝的项目负责人离职，该合同仍然毫无落地希望，最终不了了之。
同期的案例还有盛大。盛大向中国电信提出需求：用两个大型数据中心、高质量骨干网络连接分布在全国的200多个地市服务器，打破游戏原本的区域划分，用一个服务区承载全国用户。盛大有愿意为此支付2-3倍的溢价。但最终，该项目也没能落地。
与此同时，一位百度的朋友曾告诉笔者，他们也曾跟运营商提出类似需求，但同样不了了之。
一个个运营商与OTT合作的案例就这样胎死腹中。爆料人士向记者分析了合作告吹的根本原因：互联网公司最初都是与运营商各省公司合作，现在要跳过省公司与集团合作，省公司难以割舍这些肥肉；而集团又无人愿意当出头鸟，承担风险而且得罪省公司；而且，管道、IDC等资源也需要通过各省公司调配，很麻烦。
互联网业务是一个典型的全国（甚至全世界）业务，不受地域限制，但运营商的网络却呈现各省割据。集团无人牵头、省公司不愿放手，各种OTT合作尚未出生就已宣告夭折。王晓初无法给马云的业务提供一个相匹配的管道，与OTT合作共赢很大程度上是个奢望。
2007年至今，求助无门的阿里巴巴、百度，纷纷通过自建数据中心、骨干网的方式完成了当年的述求。而止步不前的运营商，只能停舟侧畔千帆过。
转型遇阻
在愈演愈烈的危机中意识到转型的紧迫，王晓初在2011年提出新三者。本质上来看，其智能管道主导者、综合平台提供者的主旨就是让电信网络能够具备让互联网企业埋单的价值。
清楚问题所在的中国电信寄希望通过云计算公司、综合平台等专业分公司来实现核心价值的集约运营。但是，王晓初的转型方略并没有把帮这些专业公司扫清各省公司的割据问题。
以转型为己任的专业公司与各省公司出现矛盾，并随着转型深入而陷入僵持。
以云公司为例，云计算是中国电信转型的重要方向之一，为此中国电信在2012年成立云计算分公司统领全国的IDC、CDN等云计算业务。中国电信给云公司的定位是集中IDC、CDN资源，以及营销队伍、客户资源、售后团队，这能充分发挥云计算的最大价值——资源集中、运营集约。
但实际上，大部分省份并不给云公司开放IDC，因为IDC收入高且增长快，而且各省公司可以把IDC业务的收入做到其他业务的帐里，以完成KPI。 IDC属于各省后花园，难以割舍。2012年云公司成立之初发文要求集约化运营全国IDC业务，但时至今日，大多省份并没有上交IDC。
此外，在CDN业务上，各省也没有把原本用于IPTV的CDN开放给云公司，不过给我们开放了机房、电源灯配套设施，我们可以根据业务需求自己部署CDN服务器。至于销售队伍、客户资源、售后团队，更不是云公司所能调动的了。
与之相似遭遇的转型部门还有综合平台。某省电信综合平台负责人向笔者介绍：作为运营商的综合平台，我们区别于腾讯的最大特点就是电信网络、业务能力，这些能力大多来自大网、来自各省，跟各省申请这些能力是一个耗时繁琐、但成效甚微的过程。因为作为新业务的综合平台往往与各省传统业务体制相冲突，而各省、部门第一选择往往是别出问题，综合平台也因此进展缓慢。
此外一些创新业务的待遇也类似。比如虚拟号码，允许用户向电信申请一个具备真实号码功能的无需SIM卡虚拟手机号；提供VoIP、视频会议等API接口，允许业务开发者集成。但是，这些业务都需要从各省调用一些资源，比如虚拟号码业务需要向各省调用其号码资源。该人士称：目前我们已经跟集团提出这些需求。但各省是否能如约提供，不得而知。
各省的经济水平、体量、业务能力、管理维护以及发展规划各不相同，这也使得各省对于集团转型的理解、态度不尽相同，兼之固有的体制障碍，各省藩王或多或少阻碍了集团转型。
改革最大的阻力来自内部，那么王晓初是否会为转型扫清障碍，甚至不惜削藩？
亟待内部市场化
至少目前来看，中国电信还没有为转型不顾一切。
以IDC为例，云公司不能向各省强制收缴，而集团也默许了各省公司的做法。一知情人士向笔者分析称，一方面，各省、集团，都担心云公司消化不了这100多亿且高速增长的市场，各省公司更贴近市场，更了解业务。在云公司证明自己的实力之前，不适合一刀切。
而更重要的原因在于：集团领导也没有给双方制定结算机制，集团喜欢做思想工作，希望各省能够与专业公司在思想层面达成协作，‘谈钱伤感情’。2013年，王晓初在工作会议中提出市场化，但该市场化更多强调市场竞争，并没有深入到企业内部，各省的网络资源、销售团队、客户储备很难以市场机制为全国业务所调动，资源利用率较低。
三大运营商处境相同，一中国移动开放平台人士与笔者聊及与省公司的配合时称：从各省公司申请资源非常非常复杂，所以我们只能做一些便捷的业务，涉及到全程全网的能力暂时还在研发，短期不会提供，但这才是最具价值的业务。
转型至今，内部市场化的缺失让中国电信步履维艰，资源集约与传统城邦体制的矛盾已经摆在眼前，运营商是否有魄力、实力去打破僵局，关系着转型之成败。

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