华为徐直军：实现1500亿美元年收入目标没问题-巨人网络通讯

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华为徐直军：实现1500亿美元年收入目标没问题

无疑，华为现在是全球领先的通信网络技术提供商之一。同时华为也已经在企业IT领域崭露头角，并已成为全球智能手机市场一股重要力量。
在全球经济形势疲软的大环境下，华为却在过去几年实现了持续高速增长：2012年，华为全年总收入为2201.9亿元人民币（按当时汇率计算为355亿美元）；2016年华为的收入则达到了约5200亿元人民币（750亿美元），是2012年的两倍还要多。
在近日的MWC 2017大会期间，Light Reading对华为副董事长、轮值CEO徐直军进行了专访，采访谈及了华为的未来增长、面临的挑战、华为业务的演进以及人工智能(AI)、虚拟现实(VR)和物联网等技术趋势对华为造成的影响。图：华为副董事长、轮值CEO徐直军
以下为采访全部内容：
华为的五年期愿景：
Light Reading：华为在通信技术市场的多个领域呈现高速增长状态已有多年时间了。华为未来五年的战略是什么呢？以及像非洲和拉丁美洲这样的新兴市场在推动中期收入增长方面的重要性如何？
徐直军：我们一直在努力为我们的整体投资组合中的三大业务制定五年规划，这三大业务包括运营商业务、企业业务和消费者业务。运营商业务未来将会呈现相对较低的增长速度，并且很有可能是个位数增长，甚至10%的增长都将会是一个很难达到的目标。
企业业务在未来几年则将呈现高速增长，并且将成为我们B2B业务的主要增长驱动力。我认为，我们的企业业务很有可能实现30%的年增长率。
同样的，消费者业务也将会继续高速增长。但是消费者业务是一个有着较大波动的业务。不过，如果一切发展顺利的话，很有可能我们的消费者业务也能达到30%的年增长率。
所以，如果你综合看一下上述所有三大业务，未来的增长都将不会来自于新兴市场。企业业务与一个国家的GDP密切相关——GDP越高，企业业务的市场机会就越好。在消费者业务方面，我们在智能手机领域正朝着更高端品牌的方向发展，显然，经济发达市场对对此的需求更大。
因此，如果我们从地理区域方面来看一下未来增长的话，除了美国市场，我认为拥有强大购买力的、经济增长强劲的市场，将会是华为业务增长的主要来源。
Light Reading：但是华为仍然专注于在非洲、拉丁美洲和东南亚新兴市场的业务增长。
徐直军：这对我们过去几年的策略描述是不准确的。更准的表述是，我们专注于除美国以外的所有市场。
新兴技术机会：AI、VR和物联网
Light Reading：华为是否会建立新部门或业务集团来反映市场的变化，例如VR和AI的出现。这些新技术是否需要特定的业务单元来捕获潜在的市场增长？
徐直军：我们不会设立新的业务集团来迎接你所提到的机遇。就拿AI来说，我们将AI定位为一种技术——我们将使用AI更好地服务于我们现有的产品组合，提升我们的内部效率，并改善我们向客户提供的服务。
这个理念在于使我们的产品和服务更具竞争力，并改善我们内部运作的效率。在这一点上，在目前的业务组合中，我们没有计划将AI设立作为一个单独的业务。关于VR，我们将其定位于和我们的智能手机设备共同发展，我们的智能手机和智能家居设备将具备VR功能。也就是说，我们同样没有计划针对VR专门设立一个业务集团。
话虽如此，这并不意味着我们不会对这两个领域进行大量投资。
Light Reading：物联网为整个通信市场提供了巨大的潜力。华为打算如何从物联网中赚钱呢？物联网领域有很多新技术和新公司，但是却很少有能够从中赚钱的商业模式。华为在这方面的战略是什么呢？
徐直军：华为的物联网战略在近十年来都一直非常明确。首先，支持运营商承载更多的物联网连接。其次，建立一个连接平台来更好地连接物联网对象，并为连网物提供认证。第三，投资物联网芯片，使它们能够在企业业务市场和垂直行业大规模可用。这是构成我们物联网产品的三个领域。
物联网的核心并不在于网络，而在于物。只有当更多的东西或者机器都搭载了物联网芯片，才有可能实现更广泛的普及。这就是为什么我们建立了允许更多企业参与其中的物联网生态系统，从而确保更多的东西可以搭载物联网芯片，这样它们就能够实现连接。
Light Reading：但是华为怎么从中赚钱呢？所有这些听起来都非常的资本密集化。是否所有这些都需要打造一个很大的规模来获得投资回报呢？还是说对物联网进行大力投资，并试图掌控一大部分市场来支持华为新业务的蓬勃发展呢？我在试着找出收入和利润从何而来。
徐直军：（笑）从华为的角度来看，在上述提到的所有三个领域都不是单独针对物联网进行投资。从网络角度看，物联网只是移动网络的一个附加功能。在我们现有的基站产品上增加物联网功能并不一定会涉及很大的投资。并且，从研发的角度来看，物联网连接平台也并没有涉及非常大的工作量。传统的HLR拥有AAA（认证、授权和计费）功能，我们将使用这些功能来打造物联网平台。换句话说，我们的打造将建立在我们现有的技术能力之上，这是我们现有能力的扩展。
在第三个领域中，芯片投资是资本密集度最高的一块。为了解决这一问题，我们（在2014年9月）收购了一家致力于物联网芯片发展的英国公司（Neul），通过这笔巨额并购投资，我们将会推出业界首款NB-IoT芯片。
就目前来看，即使我们只看芯片这一块，我们依然能够收回我们的投资。
这是华为的一个观点。这并不代表其他公司。他们可能正看到物联网的巨大机会，并且正对此进行巨额投资，并将获得一个合理的投资回报(ROI)。也许他们不该将投资摆在首位。（笑）
并且，在华为投资的背后，我们的理念是促进整个行业的发展。
Light Reading：所以你并没有将物联网视作华为的一个直接主要利润引擎？
徐直军：物联网不可能提供任何可观的利润。但这只是在很短的时间周期内如此。也有可能在5-10年里物联网市场真的开始爆发，所以当世界变成一个全连接世界时，也许我们会看到与今天完全不同的情况。
电信运营商整合
Light Reading：在华为的电信运营商客户方面，通信服务提供商之间有着大量的整合并购交易发生。你预计未来的整合趋势会包含web服务巨头吗？在数据中心互联(DCI)之外，你预期大的web公司会开始运营电信网络，并成为华为运营商业务的客户吗？
徐直军：网络运营商之间的整合，特别是移动运营商之间的整合，是由一个事实推动——那就是某些国家发放的牌照过多，因此我们看到部分区域的确有这样一个趋势。
至于web服务公司和电信运营商之间的整合，这是有可能的，因为我们已经在日本看到了这样的案例。这个案例是软银（收购雅虎），当然，软银现在是我们的客户。未来其他类似交易的可能性依然存在。
Light Reading：所以你认为谷歌、亚马逊、阿里巴巴甚至是一些新兴的web服务公司（如Uber）也都会成为华为的通信技术客户吗？
徐直军：实际上他们现在已经在使用我们的技术了——阿里巴巴、腾讯已经在使用我们的产品。
Light Reading：但是，你认为未来有没有可能这些公司可能会自己运营整套通信网络，包括移动网络和固定接入网络，并成为未来的电信运营商呢？
徐直军：这对他们来说是非常困难的，因为web服务公司都是非常轻资产的，而电信运营商则是重资产的。让一家轻资产公司的董事会来收购一个重资产的公司，这将会是一个非常难以抉择的决定。并且，即使这个董事会做出了这样的决定，考虑到成本和文化方面的巨大差异，整体企业进行这样一个操作将会非常困难，并且自身去建立一个这样的网络将会是一个非常艰难的决定，特别是在接入网方面，同时包括无线和移动接入两个层面。
Light Reading：也许云技术可以减轻负担，并有助于在未来将这些聚合在一起？
徐直军：即使使用云技术，也不足以解决物理层的问题。云技术主要是在IT层、在计算和存储方面，而在接入层，移动基站和固定接入将一直是必不可少的。这些无法依靠云技术来取代或解决。
华为作为一个视频内容聚合者
Light Reading：华为2016年战略一个有趣的发展，是华为代表客户成为一个视频内容聚合者的计划。我看到，华为已经开始在中东地区推行这一计划。那么华为是否会在全球实行这一计划呢？通过提供内容以及向视频服务提供商提供网络技术，这是华为巩固和锁定客户关系的一种方式吗？
徐直军：首先，即使我们聚合内容并将这些内容提供给服务提供商，也无法锁定我们的客户。我们在中东地区所做的那些，是鉴于我们在行业中发现的问题所进行的一种实验。至于这是否会在全球进行推广，目前还尚未决定，这要取决于这一实验取得的成果。
电信运营商发展视频业务过程中有一个显著的问题，那就是内容碎片化。我们对全球市场状况进行了观察，我们发现，现在有1000多家视频内容提供商、600家电信运营商和100多家内容集成商（如Netflix等公司）。对于想要发展视频内容的任何单个运营商来说，与内容提供商和内容集成商进行交易，对他们来说简直是太过复杂了。
从华为的角度来看，我们希望看到电信运营商在视频业务上取得成功，我们也一直在思考我们如何才能增加价值来解决内容碎片化问题，并帮助电信运营商在视频业务发展中取得成功。这种（整体内容聚合）角色显然是非常必要的，如果别人能够起到同样的作用，或者通过发挥不同的作用来应对这一挑战，那么华为就不会来做这些事情，因为说到底这并不是我们的业务。
Light Reading：但是华为现在已经在这么做了。
徐直军：事实上，这并非因为我们打算从这项业务本身来赚钱。我们整个的理念是帮助运营商在视频业务中取得成功，并解决行业问题。我们并不打算将此发展成为一项独立业务。我们希望通过在生态系统中进行适当的投资，以此发挥一些作用来解决任何单个运营商很难解决的一些挑战，通过此我们将能够促进视频业务整个行业的发展和增长。
此外，在我们的智能手机设终端设备业务方面，我们也需要为华为智能手机用户整合一些内容，所以这也会存在一定的协同效应。
发展痛点和收入目标
Light Reading：华为已经成长为一个非常庞大的公司，在通信行业的大部分领域都占据着统治地位，影响力极大。那么，现在华为是否已经到达了这样一个节点——管理发展和增长变得很难、并且公司管理也很难进行？这是华为官网上新年致辞中透露出的一个非常有趣的信息。这是否是华为正在成为一个管理团队难以应对、无法控制的野兽的一种征兆呢？
徐直军：（事情）并没有那么戏剧化。（笑）
Light Reading：没有吗？
徐直军：事实上，同时管理运营商业务、企业业务和消费者业务绝对是一个不小的挑战。对于任何公司来说都是如此。
在运营商业务方面，我们采取直销模式和直接交付模式。而在企业业务方面，我们将自己定位为产品供应商——我们向我们的合作伙伴提供我们的产品，然后由他们来承担销售和交付。在消费者业务方面，我们则需要拥有非常强大的品牌分销渠道以及销售能力，从而将我们的产品带到消费者手中。从这个角度来看，这三个业务是非常不同的。不过，好消息是，我们在这三大业务中使用着几乎同样的技术——这意味着我们可以建立相同的技术平台来服务三大业务板块。
从管理的角度来看，我们所面临的主要挑战是需要拥有不同的销售渠道。我们的解决办法是设立相对独立运作的三个业务集团，使它们能够满足三个不同的业务类型和三种不同类型客户的不同要求和需求。这三个业务集团被授权进行业务运营和管理。
在集团层面，在执行层面，我们的重点在于人力资源政策，看我们如何能够激励整个组织的三个业务集团。为了管理不同业务的方向和界限，我们也会有必要的管治和监控系统。
回首过去，从管理的角度来看，2011-2014年是非常艰难的三年时间，但是发展从2015年到2016年开始走上正轨。无疑，未来一定会存在挑战，但是我认为我们现在所处的市场地位，将赋予我们应对和解决这些挑战的基础。
如果所有这三大业务都发展顺利，当华为成长为一个年收入1500亿-2000亿美元的企业，我们不知道公司将会是什么样子——每一天都是新的一天，每一天都会有我们需要管理的新事物。从公司创始人到管理团队的每个人，每一天都是新的一天，因为我们无法从别的公司借鉴管理如此大规模企业的经验。
当然，因为没有办法预测未来，所以我们现在的重点是确保我们做好现在所做的一切。正如中国有句老话：车到山前必有路。（笑）
Light Reading：所以华为计划在什么时候（哪一年）成长为一家年收入1500亿美元的公司呢？
徐直军：（实现这一目标）不会需要太长时间。华为公司创始人任正非先生已经公开向我们管理团队提出了这一目标。
Light Reading：在未来五年内吗？
徐直军：是的，应该能够实现。对于我们正在推动发展的所有三大业务，规模并不是最主要的问题。关键在于管理（发展）步伐，（达成）目标是没有问题的。

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