今天给各位分享农资电销团队建设的知识，其中也会对农资电销团队建设建议进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
本文目录一览：
1、电销团队建设与管理
2、电销团队如何管理？
3、如何做好电销团队建设
4、电销团队日常管理方案
5、如何进行销售团队建设？需要注意什么问题，必须做好什么工作？
电销团队建设与管理
电销团队建设与管理
电销团队建设与管理，相信很多人在自己生活中都会遇到各种各样的问题，或者是自己的对很多事情都很好奇，有的问题还不知道解决方法或者说是为什么，那么大家都知道电销团队建设与管理是怎样的管理方式吗，下面来看看吧。
电销团队建设与管理1
电话销售队伍组建：
第一阶段：磨合期
1．团队表现特征
新业务员既兴奋又紧张，新鲜感特别强，对即将从事的工作充满期望。但每个人都有些焦虑、困
惑和不安全感，自我定位不清晰，对公司环境和企业文化还比较陌生，不熟悉产品知识和销售技巧，缺乏共识，一致性不够。经理要对他们进行系统的培训，还要在工作中手把手地教他们，因此这是最累的时期。
2．安全度过磨合期
这个阶段应采取以过程管理为主、严格控制业务员工作行为的管理方
式。要清晰地告知业务员自己的想法与目的；为团队提供明确的方向和目标；宣布对队伍及每一位业务员的期望；帮助团队成员之间尽快熟悉；提供业务员所需的信息；加强对产品知识的培训，特别是电话销售话术、销售技巧及公司工作流程的培训；建立必要的规范，树立威信；并留意团队的好苗子，为下一阶段培养得力助手打基础。
第二阶段：动荡期
1．团队表现特征
团队成员之间越来越熟悉，对公司和部门的规定越来越清楚，对产品和行业知
识也有所了解。但他们对电话销售技巧的运用不够，对经理的依赖性较强。同时，隐藏的问题逐渐暴露，业务员开始不愿意找资料和打电话，电话量下降，业绩不稳定；有挫折和焦虑感，决心开始动摇，甚至怀疑目标能否完成。
2．平稳度过动荡期
这阶段最重要的工作是与业务员进行充分地沟通。要
鼓励团队成员对有争议的问题发表看法，让他们参与决策；挑选核心成员，逐步进行授权和实行更清晰的权责划分；树立榜样，划分小组以加强团队内部的竞争；加强团队成员之间合作，如让业务员交换打彼此客户的电话，把积累的没有签单的意向客户交换逼单，让他们体会相互合作的好处等。
这一阶段，培训和实战演练、分享营销过程必不可少。
第三阶段：稳定期
1．团队表现特征
团队内的氛围进一步开放，目标由经理制定变成团队成员共同协定；成员之间坦诚相见，信任感加强，会公开发表不同意见，合作加强；销售技能显著提升，意向客户资源也有了更多的积累，业绩逐步稳定；开始逐渐形成团队文化。
2．保持稳定发展
经理要着重建立团队文化，以文化来熏陶团队成员。要加强团队精神、凝聚力、合作意识的培养，多进行团队文化活动，如进行拓展训练等；要更加关心下属，解决他们工作和生活上的困难；倡导快乐工作、快乐生活。
这一阶段，经理是团队的协调员和服务员。
第四阶段：成熟期
1．团队表现特征
团队业绩越来越稳定，成员都有强烈的归属感，集体荣誉超强。他们具备娴熟的销售技巧，对工作非常有信心；能够及时沟通，协力解决各种销售问题，能够自由分享观点与信息，有必须完成任务的使命感。
2．走向更好
经理要把握变革节奏，注意更新工作方法，将团队转变为以成员共同愿景为核心的运作模式，以承诺而非一味管制来追求更佳效果；随时注意调整目标，引导成员制定具挑战性的目标；监控工作的进展，更加注重引导业务员。培养优秀业务员也是这一阶段很重要的目标。
这四个阶段的划分也不是绝对的，某一阶段经常会有其他阶段的特征，这是团队人员的流动所致。关键是要抓得住主要矛盾，对症下药，以更好地领导自己的团队。
电话销售团队管理：
1.把团队的成员分成若干个小组（每个小组的实力要差不多，不要相差太大），每个小组有自己的队名、口号、目标；
2.销售之前一定要进行电话销售演练，有经理指导大家练习并且做出一个统一的版本，销售过程中确保每个电话销售人员能够基本回答客户提问
3.团队分工，合作。经理先告诉大家此次项目的销售目标，先要求各个团队报出自己团队的销售业绩（包括团队业绩、个人业绩由组长和大家协商制定）经理在根据实际工作状况进行适当的调整，最终确定个人、团队的业绩、奖惩办法并公布大家（贴在明显的位置）；
4.每天早晨电话销售之前每一个小组派一个代表进行小组竞赛（目的：让大家掌握此次项目销售的核心价值），如果团队成员都能熟练掌握电话演练换成其他方式，其主要的目的就是要激励大家，让大家有干劲，有激情，有目标；
5.电话销售过程当中，如果有人成交要及时公布结果，激励自己也激励大家；
6.晚上开会的时候要及时分享成果，甚至是好的建议和方法；
7.在一个项目进行当中经理要不断总结调整思路，告诉大家更好的方法并且鼓励各个小组的成员，特别要调动组长的.积极性；
8.庆功会，履行当时的承诺，特别要注意重奖重罚；
9.安抚鼓励落后成员，给成员机会等。
电销团队建设与管理2
电销团队的管理，其实最重要的就是人员的管理，大家都知道电销人员是流动性最大的，正因为流动性大也会增加对管理者的难度，所以管理者一定要掌控好团队的流动率。
电销团队的管理要有好的培训水准，就是能够把人员培训成专业的电销坐席，能够在短时间内胜任自己的电话销售工作。
电销团队的管理，激励方案一定要符合电销人员的心理需求，就是能够起到正向激励作用，从而才能够有助于完成业绩要求。
电销团队的管理，管理者要时刻关注电销销售人员的情绪管理，这是能否高质量完成工作的关键要素。
电销团队的管理，管理者要时刻帮助电话销售人员解决线上出现的任何问题，帮助销售者完成业绩，树立信心，这样才能够让团队不断的壮大。
需要注意的是以上几种方法是我们日常生活中常用的几种电话销售团队管理的方法，大家可以根据自身的需求进行相应的参考，目的是能够让自己的团队越来越好。
电销团队如何管理？
电销团队的管理方法：其实最重要的就是人员的管理，大家都知道电销人员是流动性最大的，正因为流动性大也会增加对管理者的难度，所以管理者一定要掌控好团队的流动率。
电销团队的管理要有好的培训水准，就是能够把人员培训成专业的电销坐席，能够在短时间内胜任自己的电话销售工作。
详细方法：
电销团队的管理，激励方案一定要符合电销人员的心理需求，就是能够起到正向激励作用，从而才能够有助于完成业绩要求。
电销团队的管理，管理者要时刻关注电销销售人员的情绪管理，这是能否高质量完成工作的关键要素。
如何做好电销团队建设
电话销售队伍组建农资电销团队建设：
第一阶段农资电销团队建设：磨合期
1．团队表现特征
新业务员既兴奋又紧张，新鲜感特别强，对即将从事的工作充满期望。但每个人都有些焦虑、困
惑和不安全感，自农资电销团队建设我定位不清晰，对公司环境和企业文化还比较陌生，不熟悉产品知识和销售技巧，缺乏共识，一致性不够。经理要对他们进行系统的培训，还要在
工作中手把手地教他们，因此这是最累的时期。
2．安全度过磨合期
这个阶段应采取以过程管理为主、严格控制业务员工作行为的管理方
式。要清晰地告知业务员自己的想法与目的农资电销团队建设；为团队提供明确的方向和目标；宣布对队伍及每一位业务员的期望；帮助团队成员之间尽快熟悉；提供业务员所需的信
息；加强对产品知识的培训，特别是电话销售话术、销售技巧及公司工作流程的培训；建立必要的规范，树立威信；并留意团队的好苗子，为下一阶段培养得力助手
打基础。
第二阶段：动荡期
1．团队表现特征
团队成员之间越来越熟悉，对公司和部门的规定越来越清楚，对产品和行业知
识也有所农资电销团队建设了解。但他们对电话销售技巧的运用不够，对经理的依赖性较强。同时，隐藏的问题逐渐暴露，业务员开始不愿意找资料和打电话，电话量下降，业绩不稳
定；有挫折和焦虑感，决心开始动摇，甚至怀疑目标能否完成。
2．平稳度过动荡期
这阶段最重要的工作是与业务员进行充分地沟通。要
鼓励团队成员对有争议的问题发表看法，让他们参与决策；挑选核心成员，逐步进行授权和实行更清晰的权责划分；树立榜样，划分小组以加强团队内部的竞争；加
强团队成员之间合作，如让业务员交换打彼此客户的电话，把积累的没有签单的意向客户交换逼单，让他们体会相互合作的好处等。
这一阶段，培训和实战演练、分享营销过程必不可少。
第三阶段：稳定期
1．团队表现特征
团队内的氛围进一步开放，目标由经理制定变成团队成员共同协定；成员之间坦诚相见，信任感加强，会公开发表不同意见，合作加强；销售技能显著提升，意向客户资源也有了更多的积累，业绩逐步稳定；开始逐渐形成团队文化。
2．保持稳定发展
经理要着重建立团队文化，以文化来熏陶团队成员。要加强团队精神、凝聚力、合作意识的培养，多进行团队文化活动，如进行拓展训练等；要更加关心下属，解决他们工作和生活上的困难；倡导快乐工作、快乐生活。
这一阶段，经理是团队的协调员和服务员。
第四阶段：成熟期
1．团队表现特征
团队业绩越来越稳定，成员都有强烈的归属感，集体荣誉超强。他们具备娴熟的销售技巧，对工作非常有信心；能够及时沟通，协力解决各种销售问题，能够自由分享观点与信息，有必须完成任务的使命感。
2．走向更好
经理要把握变革节奏，注意更新工作方法，将团队转变为以成员共同愿景为核心的运作模式，以承诺而非一味管制来追求更佳效果；随时注意调整目标，引导成员制定具挑战性的目标；监控工作的进展，更加注重引导业务员。培养优秀业务员也是这一阶段很重要的目标。
这四个阶段的划分也不是绝对的，某一阶段经常会有其他阶段的特征，这是团队人员的流动所致。关键是要抓得住主要矛盾，对症下药，以更好地领导自己的团队。
电话销售团队管理：
1.把团队的成员分成若干个小组（每个小组的实力要差不多，不要相差太大），每个小组有自己的队名、口号、目标；
2.销售之前一定要进行电话销售演练，有经理指导大家练习并且做出一个统一的版本，销售过程中确保每个电话销售人员能够基本回答客户提问3.团队分工，合作。经理先告诉大家此次项目的销售目标，先要求各个团队报出自己团队的销售业绩（包括团队业绩、个人业绩由组长和大家协商制定）经理在根据实际工作状况进行适当的调整，最终确定个人、团队的业绩、奖惩办法并公布大家（贴在明显的位置）；
4.每天早晨电话销售之前每一个小组派一个代表进行小组竞赛（目的：让大家掌握此次项目销售的核心价值），如果团队成员都能熟练掌握电话演练换成其他方式，其主要的目的就是要激励大家，让大家有干劲，有激情，有目标；
5.电话销售过程当中，如果有人成交要及时公布结果，激励自己也激励大家；
6.晚上开会的时候要及时分享成果，甚至是好的建议和方法；
7.在一个项目进行当中经理要不断总结调整思路，告诉大家更好的方法并且鼓励各个小组的成员，特别要调动组长的积极性；
8.庆功会，履行当时的承诺，特别要注意重奖重罚；
9.安抚鼓励落后成员，给成员机会等。
电销团队日常管理方案
电销团队日常管理方案
电销团队日常管理方案。团结就是力量是我们从小就知道的真理，无论有多少人，如果不团结那么就会一事无成，因此团队管理一定要好，下面和大家分享电销团队日常管理方案。
电销团队日常管理方案1
电销团队的管理，其实最重要的就是人员的管理，大家都知道电销人员是流动性最大的，正因为流动性大也会增加对管理者的难度，所以管理者一定要掌控好团队的流动率。
电销团队的管理要有好的培训水准，就是能够把人员培训成专业的电销坐席，能够在短时间内胜任自己的电话销售工作。
电销团队的管理，激励方案一定要符合电销人员的心理需求，就是能够起到正向激励作用，从而才能够有助于完成业绩要求。
电销团队的管理，管理者要时刻关注电销销售人员的情绪管理，这是能否高质量完成工作的关键要素。
电销团队的管理，管理者要时刻帮助电话销售人员解决线上出现的任何问题，帮助销售者完成业绩，树立信心，这样才能够让团队不断的壮大。
需要注意的是以上几种方法是我们日常生活中常用的几种电话销售团队管理的方法，大家可以根据自身的需求进行相应的参考，目的是能够让自己的团队越来越好。
电销团队日常管理方案2
一、科学严谨地进行销售规划管理。
在销售规划管理方面，销售总监主要要做四件大事：市场潜力的计算、销售队伍规模的确定、销售区域的设置和销售指标的分配。我们中国企业有个通病，认为市场潜力是无法计算的，只能凭经验和感觉判断，而且坚持市场是做出来的，强调的是现有看得见市场的份额的争夺，而不是市场潜力的挖掘。销售队伍规模设计中，经常性犯的错误有两个：
第一，销售区域经常性调整或者不调整，销售区域出现销售员边际递减现象。增加销售员，销售额反而下降。
第二，销售管理出现管理效率边际递减现象，销售管理者管理3-5位销售员的现象比比皆是，官兵比例逐年增多，出现增加销售管理者，工作量大增而销售业绩不见得好转。对于销售队伍规模采取先规模后结构的战略，即根据市场规模决定销售组织结构。
无论在那个行业，只要是执行计划的地方，在分配计划时，都会出现棘轮效应。企业应采取市场潜力法、临界点法和经销商购买意图法来分配销售指标，最后采取二元组合或三元组合得出最终销售指标。如果有历史数据，也建议采取“市场潜力、历史数据和经销商购买意图法”的三法组合分配销售指标。
在“民主、自由和公平”的选项中，我们的国民最关注公平，尤其是机会的公平或方法的公平，组合法就是方法的公平，尽管其无法杜绝棘轮效应。
二、人性化进行销售队伍的人力资源管理。
销售组织的管理就涉及到销售管理队伍的构架设计，销售管理代表的招选与培训，以及销售管理队伍薪酬的设计。很多销售管理总监认为这是公司人力资源部的事情，其实这是误区。
人力资源部的管理者很多不是销售人员出身，对销售业务流程与销售人员的胜任能力的体验不深。
有些陶瓷企业的销售业务员都是人力资源部招选与培训的，其直接管理者没有招选的权力。销售经理没有参与招选，在实际工作中就延长他们之间的磨合时间。由于销售代表不是他们招选的，业绩不好的时候，销售经理就归因于人力资源部招选能力较差，两个部门的冲突由此产生。
销售队伍是企业里流动率最大的队伍，最近陶瓷业的销售队伍流动率超过20%，这给人力资源部和销售管理者带来巨大的招聘压力，销售管理者还要接管原先离职销售员腾出的客户，还要面临融合新销售员和训练新销售员的巨大压力。人们在提拔或招选过程中，一般喜欢招选或提拔与自己性格差不多，能力却比自己差一些。
这种现象被称为俄罗斯套娃现象，为什么会这样?主要是因为人们在职场中都会面临帕金森氏定律的困局。由于销售部招聘频率过高，俄罗斯套娃现象发生次数就越多。因此，销售总监和人力资源部经理就要商议出防止俄罗斯套娃现象的体制。
三、科学务实地进行销售队伍的运作与辅导管理。
这包括指销售队伍的激励、销售队伍士气的管理、销售业务能力的训练和实地辅导、销售业务内容管理、销售费用管理、销售会议管理与销售报表管理。
中国销售队伍的激励管理中主要是激励方法的变化，而忽视结构性激励制度的建立，陶瓷业的销售激励很容易出现销售曲棍球棒效应和卡尼曼厌恶损失效应。
由于历史的原因，国内陶瓷业销售员的专业销售技能非常欠缺，现代推销就要求销售员必须具备“三化”：销售技能专业化、销售内容专业化和销售行为规范化。对于销售技能，中国人把技能与技巧混淆在一起，认为有销售经历的人都会有销售技巧，销售技巧是靠悟性而来，是靠经验而来，技巧有行业性。其实这是极大的误区!专业的销售技能需要靠训练而来，而非经历和悟性，也不是仅仅培训授课。
四、战略性地进行销售队伍的评估管理。
销售总监一般重视销售代表的绩效评估管理，忽视销售经理的绩效评估管理。而且侧重绩效结果的评估，忽视利用评估进行辅导，忽视把周期绩效评估作为实现销售目标的加油站。
一般是绩效评估不合格者，进行劝退或者进行扣罚，结果把绩效评估作为销售队伍流动的加速器。在销售经理的绩效评估中缺乏客观的科学评估标准的建立，他们经常把绩效评估指标一般交给人力资源部去制定。
电销团队日常管理方案3
严格要求自己，以身作责，做出表率。贯穿整个部门，就象一根绳子一样将每颗珍珠都穿起来。在生活上关心团队中的每个成员。设定一个明确的业绩目标，然后，再根据每个人的情况做目标分解。
1、先对事后对人，明确责任，事事有人负责。
销售团队管理的目的是做好事情，达成公司的目标，也就是说管理好事情，让销售人员达成公司期望的目标就达到了销售团队管理的目的。所以包括销售目标在内的所有目标必须分解到责任人，人人对自己的目标负责。通过对事的管理来达到管人的目的。
2、以结果为导向，量化管理。
销售目标进行月度分解到门店为基本单位，各级销售人员对自己的目标负责。导购负责所促销的.门店，业务代表负责自己管理的片区，城市经理负责整个城市，省级经理负责全省，大区对整个大区销量负责，销售总监则对全国负责。前提是销售目标的制定和分解科学，可执行性强。
3、可以通过设立较高的目标充分挖掘销售队伍的潜力。
进行目标完成率排名考核，处罚下游，鼓励中游，奖励上游。另外一种是设立较低的目标，大多数人超额完成，能鼓舞士气，同样进行完成率排名。
4、销售同比增长率排名的考核公平简单的反映出销售团队的业绩。
对人员管理的大忌就是不公平，如果销售目标设置的不公平就先天造成销售队伍的不稳定，比如说2导购的门店基础不同，而目标任务设置一样，就造成基础较差门店导购的离职等。
5、对特殊需要整改的市场，可单独设立目标考核。
往往需要大力调整的市场，参加一刀切的考核时雪上加霜，更不利于市场的培育和调整，只能造成进一步恶化和业务队伍的频繁换人。这种市场可单独报备公司审批独立考核。
6、建立导购培训及认证的体系，打造一支专业、高效、稳定的终端铁军。
对导购以销售能力的提高为核心，总部加强促销话术的开发，高效传递到一线导购，力求做到点到位、口语化、傻瓜化、实战化。安排“神秘人”以顾客身份检查导购话术的执行情况。
7、每月安排全国性主题终端营销活动。
主题性营销活动的好处是全国一盘棋，相互造势，提升终端势能，也能比较各地的执行效果，进行全国对比。主题性营销活动能拉动消费者对品牌的持续关注，避免长期特价和堆码对消费者的刺激疲劳。
如何进行销售团队建设？需要注意什么问题，必须做好什么工作？
成立一支销售团队是领袖的主要工作，确保你的团队有清楚明确的目的和足够达成目标的资源，要以开放和公正无私的态度对待所有团队成员。 1．团队的任务和目标 你为何成立这支团队？这个问题听起来似乎多余，但是，事实上在计划的初始，花在设定目标上的时间，对团队是否能够成功达成目标具有决定性的影响。确定你已经清楚设定了团队须解决的问题。 企业在不同的发展阶段，对销售队伍的要求，即销售团队的任务是不同的。企业发展初期，公司只有产品而几乎没有客户，这时销售团队的任务就是努力寻找目标客户，实现销售，迅速进行产品铺货。当企业已成立了三、五年后，公司的区域开发已基本完成，这时销售团队的重点已不是开发客户，而转移到维护客户关系，保持长期交易的阶段了。 销售团队目标必须以公司目标、市场特征和公司在这些市场的预期位置为前提。你要考虑到人员推销在市场营销组合中的独特作用，它能更有效地为消费者提供服务。人员推销是公司最花钱的联系和沟通工具，然而却又是最有效的工具。 ●建立共识 团队成立初期，会议是增进团队精神及适应团队工作的一个好方法。安排一系列的热身会议，让团队成员能彼此了解，并对团队目标有一致的看法。要确定每位成员对团队所交付的任务和即将面对的问题都有清楚的认识，同时在决定如何组织团队前，评量所有的可能性。最后，讨论和决定完成每个阶段性任务的期限。 ●分析目标 目标会随团队是否要推选一套行动方案、是否要从事或推动某件事而有所不同。譬如说，推动改善方案的小组，可依据来自机构内部的回馈测量自己的成功率；一支作实事的团队，如产品小组团队，就要向降低成本和提升顾客满意度的目标努力；一支负责创造销售业绩的团队，则必须严控开支预算，并按时程表来推动工作。 ●目标激励 有野心的、具挑战性的目标比起较小而明确的目标更具激发力。例如，在小额金融服务方面要在到最大最好的目标，就远比将抵押贷款的申请时间缩短为两天这个目标的激发力要大。如果可能，同时设定概括的和特定的目标，不过目标虽高，但仍要考量实际情形。因此，要确定每个人皆参与设定自己的目标，同时亦了解团队的共同目标。另外，对团队的任何需求不可妥协。要找出兼具适合团队工作和优良专业技能两项条件的最佳团队组合。 2．销售团队的成员 你的团队需要多少销售员?考虑这个问题的出发点，最好是考察一下正在发生的事情。 首先，将当前销售员实际做的事列出来，这包括：建立新的帐户，处理修订现有的帐目，展览新产品，接受再购订单，推销，催收欠款。接下来做的是，考虑有没有其它方法来完成这些工作。例如，相对于个人约见，利用电话推销已证明是一种完全可取的方法，尤其是当同种业务再度发生时。这就免去了推销员们传教士般的工作之苦，而这种传教士式的工作与电话是格格不入的。欠款可以通过信件催收吗?产品可以在展销会展览厅销售吗?只有回答了这些问题，我们才会肯定不会落入俗套：首先使公司受到决策的约束，然后寻找资料和原因来证明决策是正确的。那么，最好的方法是收集有关的合格资料，然后根据经验和直觉来执行这一决策。 所有推销员的活动可以大体上分成以下三项： 打电话 工作旅行 实施管理职能 这些便构成了销售员的工作量。如果我们第一步确定了销售员工作量的构成要素，那么按每月小时数计算，便可估计他目前活动所花费的时间，以及他目前工作量轻重的程度。这种估量活动可由某一位第三者完成。由销售员自己做更好。他们所要做的只不过是记录一下旅行的距离、打电话的起始时间以及推销的类型。然后，再对这些情况进行分析，从而得到每类销售中打一个电话需要时间的平均值，一个月内旅行的平均距离，不同地区(如城市、郊区或乡下)内行驶的平均速度。借助地图，考虑到与他们有关的时间价值观念以及相伴而生的对办公室工作和旅行的时间价值观，我们可以在反复试验的基础上对现有的客户帐进行分类。用这种方法，可以为销售员计算出公正合理的工作量，有必要的话，还可以加入一些必要的空间，以便于发现人才。 有时，这种分析得出的结果令人吃惊，因为经常发现公司的明星销售员的工作量比其他销售员的工作量少。后者由于他们本人的知识面以及其他因素的影响，经常不得不工作相当长的时间才能完成他的推销任务。 至少，你现在应该知道一个销售员的时间是怎样花掉的，也可大约地知道实际上有多少时间是用于销售。据此，你可以迅速地采取了一些措施：如举办了一个培训项目，使业务人员能更好地制定计划，以便把更多的时间花在销售上。 3．团队模式 团队的组成形态千变万化，其中有正式的也有非正式的，它们各自适合特定的任务。你要对团队目标和达成方式有清楚的概念，这样才能将任务分配给最适合的团队。 ●正式的团队 正式的团队是机构最基本的组成形式，他们都是固定的单元，负责重复性的工作，具有特定明确的专长： 高层主管组成的跨职能团队汇集了高层专业知识； 各阶层组成的跨职能团队集中专业知识解决问题和执行计划； 各阶层组成的业务团队，将具有相关专长的人汇集在一起，以长期执行特定的计划； 支援团队就自己专长为机构内部提供专业后勤。 非正式的团队 一群来自公司各个部门的成员为应付突发事件，而临时聚集的工作团队，称为非正式的团队。此种团队可依问题特性做各种组合： “临时专业团队”存在时间的长短随特定任务持续的时间而定； “应变团队”，在出现特定的、一次性问题时，需讨论策略或寻找问题点； “金头脑团队”拥有自主性和自发性，能用脑力激发出有创意的计划； “临时工作小组”非正式地处理特定的、短期的任务和问题。 ● 正式与非正式团队的比较 团队越正式，则团队的领导就必须越有纪律：必须遵守公司规定和工作程序，要作报告，要记录进度，要有固定的成效。相应地，非正式团队则遵守非正式程序，解决问题的方法较自由，工作程序也不太严格。不过，一定要记住，领导正式或非正式团队一定要有成果取向，譬如，不可因“金头脑团队”激发创意时需要临时、自主、无束缚的工作性质就认为可不遵守纪律。 4.团队合作 成功的团队合作最重要的特点是信赖。团队在互信的基础上会欣欣向荣，所以在团队成立的初期就必须建立互信。可透过授权、开放透明的行事方式及意见、允许信息的自由流通来促进相互信赖。 ●授权 授权代表有两种形式：任务代表及职权代表。团队要培养互信合作，需要实施这两种授权。将每个计划打散成多个任务或目标，赋予个别的团队成员。然后充分授权，除非有迹象显示目标将无法达成，否则不要介入。以向成员咨询所有问题的方法，与团队分享你的权力，若个人的专业领域亦牵涉其中，则应给予他们充足的权力，并与他们分享你的权力，这就是授权的方法。要求成员随时告知你进度，以便你掌握进度，然后放手让他们做下去。 授权前要认识各种性格特质： 能够做，喜欢做。这是理想的授权人选，乐于接受任务，愿意负起全部责任，而且也乐于向他人请教，并采纳建议。愿意做，缺能力。开始执行指派的任务前，这类人需要先予以鼓励和适当的训练，经弥补经验的不足。 能够做，讨厌做。这类人不愿意学习或接受他人的意见，这种性格的人根本不适合团队，因此不会是一个好代表。 不能做，讨厌做。除非缺乏意愿及能力的缺点被克服，否则这类人将会是失败的代表，而且他们可能需要调整事务。 ● 沟通 团队合作和保守秘密是不能兼顾的，所以说，一位不会和团队成员开诚布公的领导者，无法让团队成员发挥最佳潜能。应定期和不定期地安排“有话要说”会议，以此作为沟通的管道。成员会因彼此了解而解除戒心、放松心情，这有助培养忠诚和凝聚力。试着在适当的场合，充分开放所有与团队任务有关的信息，如数据、事实、议程或记载成员个人对整个计划所应负责的备忘录。但是有件事要放在心上，那就是将来一定会有必须保密某事的时候。 ● 鼓励成员发表意见 每个人在团队工作时，一定远比一个人独自工作有创意。鼓励公开讨论意见，并确保每项意见都受到聆听及尊重。如果对某个意见持保留态度，要委婉地表示，驳回的理由一定要合理正当。提醒成员团队中有何专业知识可供运用，并促进成员之间公开讨论与团队目标有关的意见。 5．发挥最佳表现 团队成员能合作无间以达到最佳表现是极其重要的。交付给成员全部的工作责任，授予他们执行及改良其工作的权力，诱发他们对整个团队作出最大的贡献。 ●分担责任 团队刚成立时，设定共同目标和安排个人角色只是一个程序的开端。此程序持续的时间与团队持续的时间等长。一支团队须负起执行政策、控制进度的责任，遇有不能达到目标的行动时，亦必须向上级做有建设性及创意性的反馈。作为一个整体，团队有责任确保成员间沟通自由且畅通，还要让每位成员都清楚明了政策上的改变和工作的进度。 ●维持最佳表现 身为团队领导者，你的角色就是帮助团队发挥最高效率。通过负起几项不同功能的责任，你就可以做到这一点： 确保所有的成员都明白自己的责任，而且他们的工作都具有挑战性； 鼓励成员为团队及他们自己的任务尽全力； 综观团队的工作情形，确保成员努力的目标一致； 评量及设定团队目标，使其保持在最适阶段，以激发持续性的工作诱因； 确保团队及个人责任的重叠没有造成任务重复。 ●保持弹性 任何团队对成员都有很多的要求。虽然每位成员皆有自己的角色和责任，但是他们必须保持弹性并愿意适应改变。有些制造业的团队，甚至会要求成员有能力完成团队各个面向的工作。藉分享领导角色的各个面向来表现弹性，并去分担成员的部分工作。当团队向前发展时，检讨每个人的角色，依任务需要适时调整。
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