黄金钱包刘剑锐：关于呼叫中心指标的那些事

首期说客堂第二位分享说客是来自黄金钱包的呼叫中心经理刘剑锐。刘剑锐拥有爱国者和完美世界5年的呼叫中心一线管理经验，曾先后组建了佑一良品，蚂蚁短租，黄金钱包的呼叫中心体系，在呼叫中心的数据及人员管理方面积累了丰富经验。

本期说客堂，刘剑锐引用许乃威老师的客服常用的28个KPI指标，并结合自己的工作经验与大家做了深入分析，以下为文字实录，有部分删减。

我列了两个计算方式：非常满意计算，满意计算。

系统默认的满意度设置是：非常满意请按1，满意请按2，不满意请按3。我如果换种问法，最满意请按1，非常满意请按2，满意请按3，不满意请按4。如果按照满意来算的话，满意度会非常高，基本上不会低于95%，尤其是中小型呼叫中心。而我们真正建议的计算方式是按照非常满意来计算，比如：非常满意请安1，满意请按2，不满意请按3，请只算非常满意，满意的意思是这个时候用户已经不太满意了。

但我觉得这样还不够，我还有一种算法，这种算法是非常满意请按1，服务不满意请按2，业务不满意请按3。如果有2选项大家就听录音看哪员工方面有问题，如果有3选项，不是客户对客服流程不满意就是对公司的流程不满意，查询录音推动相关流程的优化。

一次性解决率

一次性解决率除系统生导的方式之外，其实还有其他的方式统计。

通过客户决定：直接在IVR设置里面加一层“您的问题是否被解决了?是请按1，不是请按2”我跟天润同学确认了一下，这个是可以达到的;

通过质检决定：质检抽听录音时，对质检增加一个要求，在抽听的这条录音过程中，判断客户的问题是否被解决掉了，由此记录并统计;

通过座席决定，座席员在每次与客户沟通的时候直接问客户，通过话术来解决。

通过系统，客户，质检，座席这四方面的结果综合考虑，一次解决率比较准确。如果只按照单一指标来算不会很准确，一次性解决率比较合理的值是在80%左右。

净推荐值(NPS)=(推荐者数/总样本数)×100%-(贬损者数/总样本数)×100%。根据净推荐值可以反应出客户对公司产品的口碑度，净推荐值也可以用ivr来做。“您是否愿意把我们公司的产品推给其他人，从0到10的比分，请按键选择”。基本上9、10分，是一个非常好的传播者，7、8分属于被动型传播者，6分以下就是贬低者。可以根据净推荐值总结出一个数据样本，这个样本决定了公司产品的口碑程度，无论是对产品还是运营方面，都是很好的一个样本。一般的公司在50%的话会非常好，80%会非常优秀。

有三部分可以影响放弃率：

系统

排班

现场管理

我主要说现场管理方面。

现场管理，中小型呼叫中心人员大概是5-30人左右，一个呼叫中心如果女生特别多的话，而又不关注现场管理，会有一个很摧毁的效应——因为女生喜欢手拉手去厕所。我这边有个小技巧大家可以参考，每10个人1盆塑料花，谁去厕所把花拿到自己的桌子上。现场管理方面我们需要时刻盯住员工的状态，新老员工的状态是不一样的，新员工会更加积极一些，老员工的技巧更多，一方面体现在对客户很好，另一方面对客户也是摧毁性的。

排班方面，在合适的时间安排合适的人。一般70-100以上的大型呼叫中心，会按照半小时排班，即每半个小时我们需要有多少人。30人以下的话，基本上一个小时的时段就可以了。在排话务峰值时候的班次时，一定要多安排1个人，因为总是有老员工在那个时候上厕所，这是人的共性。

我通常认为，接起率在达到一定程度的时候，才会考虑服务水平。因为二者是一个递增的关系，如果说接起率都没有达到，服务水平也高不到哪去。我这边经常用到的是30s接起率，和15s接起率。有些时候为了保障服务水平是可以放弃接起率的，比如说我生把这个电话扛挂掉，这个接起率下去了，服务水平一定能上去。服务水平是一个非常重要的指标。

在上面28个指标中，没有一个具体的电话量的指标。我觉得这是一个演进，最开始的时候我们都以电话量为主，考核员工一个月会接多少通电话。后面在具体的工作中，发现电话量不能客观考核员工。大型的呼叫中心，因为工时差不多，电话量都差不多，小型的呼叫中心在班次的调整，繁忙时段，都会影响员工的电话量。

后面我们把电话量，变成了时均电话量。不考虑整体工时，用电话量/总得登陆时长，相对来说大家会平均些。但后来又发现时均电话量也没有办法去解决早班晚班，闲忙时段不同造成的影响。

最后就变成了保障遵时率，设置合理的平均处理时长。员工整体的工作其实就是空闲时间，接电话时间，话务处理时间，小休时间，这4个环节。平均处理时长=通话时长+处理时长，平均处理时长确定以后，我们把空闲控制出来，在保证遵时率的情况下，再把小休的时间控制出来，这个时候根本不用考虑接多少电话的问题。我们只需要控制员工接线的每一个环节KPI的问题就可以解决了。

人员利用率=通话利用率+话后整理率。通过人员利用率，我们可以看出员工整体尤其是成本方面的效率。

人员利用率的算法挺多的，包括通话利用率也挺多的。通话利用率=通话时间/签入系统的时间。还有一种算法是通话时间+空闲时间，除以签入系统的时间。这两种都没有问题，但是如果加上空闲时间，人员安排会没有太大压力，数据会很好看。我在这边不建议加上的原因就是，我们可以通过排班的方式，来解决这个问题，知道每个小时需要放多少人就可以了。考虑到员工生理和心理的压力最大值的情况下，这个值基本上在69-72%左右。

1个小时时段座席数=1小时时段电话总量*一通电话的平均处理时长*要求接通率/(3600*出勤率)，实际上后面还有一个加号，+在这段时间休息的员工数，我们起码先把前面搞清楚。这个数据是在了解以前的数据经验值的情况下计算，来电无论是放弃还是没放弃，以来电综合计算，因为放弃的话是因为员工不够造成的。通过这个就可以算出你上班的每个时段，需要多少人，通过这个来看排班基本上可以的，稍微有些差距，包括出勤率的特殊情况影响，这个可以给大家作为一些参考。

在活动开始前我们收集了一些大家关心的呼叫中心运营的相关问题，我看到一位同学的问题是“怎样去提高呼叫中心的业绩?”

呼叫中心在公司里面大多数不是利润中心，或者说它的价值不可量化，取决于很多服务。我给大家一些建议，在我刚开始做客服的时候，我的主管告诉我呼叫中心有两个非常大的作用：

需面向客户提供服务;

需将客户的第一手意见和建议，反馈给相关部门。

针对第二个作用，我的建议是：

收集用户的意见和建议，整理为一个表格;

根据需求确定优先级，并且在优先级后面写一下优先级先后原因;

将邮件发给相关部门，找他们索要排期并且推动事情解决。

如果大家做不到这些，只是简单的收集反馈，我们的价值体现不了。我承认带一些电销团队，通过外呼进行促单提高成交率，通过这些体现我们的价值，这些东西都没有错，但是我们最基本的作用，大家如果都没有做出来，当客服的工作，和运营、产品、公司研发的方向是完全割裂的，当然不会受到重视。

Q：

由于业务原因，一通电话的最低处理时长都在8分钟以上，甚至更高，这种情况如何设定KPI?

A：

看员工是否在故意拖延时间，在没有故意拖延时间的情况下，首先设定一个平均处理时长，再设定好遵时率，小休率，只要符合这些指标，电话量是多少就不重要了。如果由座席有意不挂电话，在通话时间超过平均通话时长，现场管理与质检需要介入，而不是在KPI的层面来制定。

Q：

如何解决，当用户不满时座席端迫使客户先挂电话，导致无法播放满意度调查语音，从而避免客户满意低的情况?

A：

在计算客户满意度的时候，还有一个辅助的指标是评价率，合理的值在65-75%之间，如果低于这个值的话是有问题的，可以拿这个值来参考。